So errichten Sie ein erfolgreiches Projektmanagementbüro

Ein Projektmanagementbüro einzurichten kann enorme Vorteile und einen Mehrwert für ein Unternehmen bringen, indem es die Projektumsetzung verbessert, die Durchführung und Markteinführungszeit beschleunigt, Prozesse vereinheitlicht und eine bessere Strategieausrichtung fördert.

Die Einrichtung einer neuen Instanz des Organisationsmanagements — insbesondere von Grund auf — ist jedoch nie einfach. Dies gilt umso mehr, da es kein einheitliches Modell für die Ersteinrichtung eines PMOs gibt. Tatsächlich gibt es so viele verschiedene Arten von PMOs wie es auch Organisationen gibt. Dementsprechend erfordert die Definition und Einrichtung des für Sie geeigneten PMOs ein genaues Verständnis der spezifischen Herausforderungen, Bedürfnisse und Ziele Ihres Unternehmens.

Im Folgenden finden Sie einige Überlegungen und Tipps, die Ihnen bei der Einrichtung eines Projektmanagementbüros helfen sollen.

Was ist ein PMO?

Ein Project Management Office (PMO) ist ein Organ eines Unternehmens, das für die Zentralisierung der Verwaltung aller Projekte in seinem Bereich zuständig ist. Es bildet das Rückgrat der Praxis des Projektportfolio-Managements. Das klingt unkompliziert — bis man sich den Umfang der möglichen PMO-Aufgaben vor Augen führt und beginnt, die Vielfalt der Arbeiten zu erkunden, die es leisten kann.

• Ein PMO definiert und implementiert normalerweise standardisierte Prozesse und Methoden für das Projektmanagement.
• Darüber hinaus können Best Practices, Vorlagen und andere gemeinsam genutzte Dokumente entwickelt werden, um die Zuverlässigkeit und Ausrichtung zu verbessern.
• Einige PMOs sind auch für die Überwachung der Einhaltung von Richtlinien durch Projektaudits zuständig, auf der Grundlage vordefinierter Metriken.
• PMOs können die team- und projektübergreifende Kommunikation steuern, Anwender coachen und schulen und ihnen Orientierung geben.
• In einigen Organisationen liegt die Verantwortung für die Verwaltung des Ressourcenpools beim PMO, das über die Auswahl und Bereitstellung von Projektressourcen entscheidet.
• Einige PMOs sind befugt, entscheidende Maßnahmen für Projekte zu ergreifen und Projekte direkt zu managen, während andere sich auf die Unterstützung der Projektmanagement-Communities konzentrieren werden.
• Die Hauptaufgabe anderer PMOs wiederum ist es, Einblicke und Empfehlungen für Entscheidungsträger bereitzustellen.

Ein Projektmanagementbüro ist daher eine äußerst vielseitige Funktion. Dies bedeutet, dass die Struktur, Form und Mission Ihres PMOs auf die spezifischen Merkmale Ihres Unternehmens zugeschnitten sein sollte.

Warum sollten Sie ein PMO einrichten?

Die Einrichtung eines Projektmanagementbüros kann zur Lösung spezifischer Probleme und gezielter Schwachstellen, wie beispielsweise Projektverzögerungen und Kostenüberschreitungen, beitragen. Noch wichtiger ist, dass es dazu beiträgt, das Projektportfoliomanagement in der Organisation zu verbessern und langfristigen Nutzen zu schaffen.

Hier ist eine Übersicht über die möglichen organisatorischen und PPM-Vorteile eines PMOs:

• Zuverlässigkeit: Ein PMO führt professionelle PPM-Prinzipien und -Praktiken in das Unternehmen ein, entwickelt Metriken, Best Practices und Standardprozesse und definiert eine gemeinsame Methodik für alle Projektteams in seinem Bereich.
• Effektivität: Die Standardisierung von Umsetzungsprozessen erleichtert den Prozess des Projektportfoliomanagements, steigert die Produktivität des Projektteams und trägt dazu bei, die Markterwartungen zu erfüllen oder zu übertreffen, indem die Qualität der Produkte verbessert und die Lieferung beschleunigt wird.
• Klarheit: Ein PMO bietet einen Gesamtüberblick über alle Aktivitäten, einschließlich der Verbindungen und Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Projekten und Teams. Dies gibt PMOs die Möglichkeit, Konflikte zu planen und zu vermeiden.
• Effizienz: Ein fokussiertes PMO plant die Verwendung gemeinsam genutzter Ressourcen strategisch, um eine optimale Nutzung sicherzustellen und die Effizienz im gesamten Unternehmen zu verbessern.
• Rückverfolgbarkeit: Ihr Projektmanagementbüro stellt sicher, dass die Projekte auf dem richtigen Weg sind und bleiben, um erfolgreich zu sein. Es verfolgt den Fortschritt mithilfe von metrikbasierten Audits und Bewertungen und spricht im Falle von Problemen Warnungen aus, damit diese rechtzeitig behoben werden können. Es kann außerdem die Projekthistorie verwalten und Best Practices für eine kontinuierliche Verbesserung konsolidieren.
• Zusammenarbeit: Da das PMO die Arbeit zwischen einer Vielzahl an Interessengruppen koordiniert, kann es die Kommunikation zwischen verschiedenen Gruppen erleichtern und sicherstellen, dass alle einander verstehen.
• Kompetenzentwicklung: Es kann verschiedenen Gruppen von Projektbeteiligten Anleitung, Unterstützung und Informationen bieten, Schulungen, Coaching oder Mentoring anbieten, um das Wachstum ihrer Fähigkeiten und ihrer Reife zu unterstützen.
• Verantwortung: Das PMO kann sicherstellen, dass eine solide und klare Governance vorhanden ist und dass die richtigen Entscheidungen zeitnah getroffen werden. Des Weiteren verfügt es über Qualitätsdaten, welche gepflegt werden, um diese Entscheidungen zu unterstützen und zu leiten.
• Strategieausrichtung: Projektmanagementbüros können hochrangigen Entscheidungsträgern strategische Einblicke gewähren, Projekte und Portfolios überwachen und dem Management Bericht erstatten, um strategische Entscheidungen zu treffen und die Geschäftstätigkeit des Unternehmens besser an seinen langfristigen strategischen Zielen auszurichten.

Verschiedene Arten von PMOs

Obwohl es keine allgemein anerkannte Typologie von Projektmanagementbüros gibt, lassen sie sich in grobe Kategorien unterteilen.

PMOs können anhand ihrer Position in der Organisation unterschieden werden:

• Projektspezifische PMOs unterstützen bestimmte Projekte oder Programme auf einer Fall-zu-Fall-Basis.
• Abteilungs- oder funktionale PMOs unterstützen einen Geschäftsbereich oder eine Geschäftseinheit oder eine Abteilung. Beispielsweise haben sich viele Unternehmen dafür entschieden, PMOs zunächst für ihre IT-Abteilungen und -Operationen einzurichten.
• Enterprise-PMOs sind sehr ausgereifte Projektmanagementbüros, die auf Organisationsebene aktiv sind und normalerweise eine strategische Rolle spielen.

Das PMO kann auch als „Kompetenzzentrum“ fungieren und die Projektarbeit unterstützen, indem es Prozesse, einen Wissensbestand und technologische Werkzeuge bereitstellt.

Eine andere Art der Klassifizierung kategorisiert PMOs anhand des Einflusses und der Kontrolle, die sie auf die Projektaktivitäten ausüben, und der Befugnisse, die ihnen für die Projekte übertragen werden.

• „Unterstützende“ PMOs spielen in erster Linie eine beratende Rolle, indem sie Informationen und Empfehlungen für Stakeholder und Entscheidungsträger bereitstellen.
• „Kontrollierende“ PMOs fordern und setzen die Einhaltung des Standardprozesses durch.
• „Direktive“ PMOs verwalten die Projekte in der Regel direkt und mit einem praktischen Ansatz.

Ein PMO-Einrichtungsprozess

Alles ist also möglich? Durchaus, solange Sie darauf achten, dass Ihr PMO auf die Anforderungen Ihres Unternehmens zugeschnitten ist. Es gibt kein Standardrezept für die Errichtung eines Projektmanagementbüros von Grund auf, aber ein strukturierter Ansatz kann Sie dabei unterstützen. Das Entscheidende ist, sich die Einrichtung Ihres PMOs als ein weiteres Projekt vorzustellen, für das Sie normalerweise drei wichtige Schritte befolgen würden:

• Zunächst werden die bestehende Situation analysiert und Ziele definiert, bevor Sie jegliche Maßnahmen ergreifen.
• Als Zweites sollte ein Aktionsplan erstellt werden, der darlegt, wie die Situation anzugehen ist.
• Setzen Sie diesen Plan schließlich in die Praxis um.

1. Analyse der Anforderungen

Ein guter Ausgangspunkt ist die Identifizierung der derzeit vorhandenen und eingesetzten Prozesse, Praktiken und Tools für das Projektportfoliomanagement in Ihrer Organisation. Auf der Grundlage der Beobachtung laufender Projekte müssen Sie ein Verständnis dafür entwickeln, wer woran arbeitet, wer was leitet und wie die verschiedenen Stakeholder zusammenarbeiten. Gibt es schon so etwas wie eine PPM-Satzung? Gibt es gemeinsame Verfahren und Best Practices, auch wenn es keinen formalen Prozess gibt?

Wenn Sie ein gutes Bild davon haben, was vorhanden ist, können Sie die Effektivität beurteilen und nach potenziellen Schwachstellen und Schmerzpunkten suchen. Können Sie etwas identifizieren, das vergangene Projekte zum Scheitern gebracht haben könnte, etwas, das besser oder effizienter gemacht werden könnte? Werden die Tools und die IT-Umgebung als leistungsstark und effektiv wahrgenommen oder eher als eine Quelle der Frustration für die Teams? Ist jemand überlastet oder untätig? Gibt es im Vergleich zu ähnlichen Unternehmen erhebliche Leistungslücken?

Ziel ist es, eine umfassende und detaillierte Liste von Anforderungen und Erwartungen zusammenzustellen, die Ihnen hilft, die Aufgabe Ihres PMOs zu definieren.

Quellen & Voraussetzungen

Um dieses klare Bild zu erhalten, sollte die Analyse auf der Grundlage von Branchen-Benchmarks, aber auch auf der Basis von Stakeholder-Inputs durchgeführt werden. Stellen Sie sicher, dass Sie alle an der Projektaktivität beteiligten Nutzergruppen und wichtigen Interessengruppen identifizieren und sich mit ihnen in Verbindung setzen, um ihr Feedback und ihre Verbesserungsvorschläge zu sammeln. Es geht darum, zu verstehen, mit welchen Problemen und Herausforderungen sie konfrontiert sind und welche Erwartungen sie haben.

Sie sollten auch alle Merkmale berücksichtigen, die Ihr Unternehmen spezifisch machen. Beispielsweise wird eine Matrix-Organisation wahrscheinlich nicht mit den gleichen Herausforderungen konfrontiert sein wie eine vertikale. Einige Geschäftsbereiche werden stärker dem Druck von Vorschriften ausgesetzt sein, andere technologischen oder finanziellen Risiken, und so weiter.

Es ist eine gute Idee, diese vorläufige Analyse als zukünftige Referenz zu dokumentieren.

2. Erstellung eines Aktionsplans

Nun müssen wir diese Liste von Erwartungen nutzen, um eine Reihe von Schlüsselfragen zu beantworten. Welche Leistungen könnte und sollte ein Projektmanagementbüro erbringen, um Probleme zu lösen und neue Möglichkeiten zu erschließen? Wo wird es gebraucht und was sollten die Verantwortungsbereiche sein? Wer braucht dessen Hilfe?

Umfang

Welchen Umfang sollte Ihr neues Projektmanagementbüro haben? Welche Leistungen soll es erbringen? Soll es sich um eine unterstützende Struktur handeln, die sich auf die Verwaltung und Verteilung von Tools und Ressourcen an befugte Projektmitarbeiter konzentriert? Wird es hauptsächlich benötigt, um neu integrierte Mitarbeiter, denen es an PPM-Erfahrung fehlt, zu schulen und zu coachen? Rechtfertigen schwerwiegende Mängel im Umsetzungs- und Durchführungsprozess eine komplette Überarbeitung der Arbeitsweise und eine strikte Durchsetzung des neuen Prozesses? Braucht das Unternehmen dringend Data Intelligence, um seine Strategien in einem komplexen oder schwierigen Marktumfeld auf den neuesten Stand zu bringen? Müssen neue Projektmanagement-Tools ausgewählt und beschafft werden? Sollte das PMO bereits in der Projektauswahl- und Planungsphase ins Spiel kommen oder sich auf die Ausführung konzentrieren?

Stakeholder

Welche internen und externen Stakeholder werden von den Maßnahmen profitieren? Wie werden Projektleiter, Projektmanager, Ressourcenmanager, IT-Gruppen oder der CIO davon betroffen sein? Wird das neue PMO auch budgetbezogene Angelegenheiten abdecken und mit Buchhaltungs- und Controlling-Teams zusammenarbeiten? Wie werden PMO-Leiter mit den verschiedenen Projektmitarbeitern zusammenarbeiten und interagieren?

Verantwortlichkeit und Wert

Wem wird das PMO Bericht erstatten? Kann es sich auf die Unterstützung der Geschäftsleitung verlassen? Wer könnten die Executive Sponsors sein und wie kann man Sie einbeziehen?

Und schließlich: Wie kann das PMO seinen Wert nachweisen? Wie können Sie den geschäftlichen Mehrwert für die Organisation durch die Einrichtung und Arbeit des PMOs quantifizieren?

Durch Beantwortung dieser Fragen können Sie bestimmen, über welche Kompetenzen Ihr Projektmanagementbüro verfügen sollte und welche Position es im Unternehmen und in der Hierarchie einnehmen sollte. Letztere Entscheidung sollte auch die Struktur der Organisation und das politische Klima des Unternehmens berücksichtigen.

Es ist wichtig, dass Sie Ihr neues PMO nicht von Anfang an überfordern. Der Aufbau und die Inbetriebnahme dieser neuen Einrichtung wird zwangsläufig einige Zeit dauern. Wenn Sie damit beginnen, die Verantwortung und die Aufgaben des PMO auf einige Schlüsselbereiche zu konzentrieren, beschleunigen Sie den Prozess und ermöglichen es Ihrem PMO, schon früh seinen Wert nachzuweisen, was entscheidend ist, um die Unterstützung der Stakeholder zu gewinnen und zu erhalten.

Es ist natürlich möglich, den Aufgabenbereich Ihres Projektmanagementbüros später zu erweitern, sobald es begonnen hat, in den anfänglichen Schwerpunktbereichen Vorteile zu erwirtschaften.

3. Ausführung Ihres Plans

Nachdem Sie Ihren Plan der Geschäftsleitung vorgelegt und bei Bedarf überarbeitet haben, können Sie ihn umsetzen. Sie müssen die erforderliche Infrastruktur, das erforderliche Toolset und das erforderliche Personal sicherstellen und gegebenenfalls schulen.

Zu den Anforderungen gehört ein robustes, unterstützendes IT-System, das in jeder Projektphase für Effizienz sorgt und eine breite Palette von PPM-Funktionen und Möglichkeiten bietet, um sowohl die aktuellen als auch die zukünftigen Anforderungen des PMO und des Unternehmens zu erfüllen. Während Projektmanagementfunktionen für die tägliche Arbeit für die meisten PMOs unverzichtbar sind, benötigen viele andere PMOs Tools, die auch strategische Funktionen für das Portfoliomanagement bieten.

Nach der Beschaffung der richtigen Technologielösung und der entsprechenden Schulung der PMO-Teams liegt die Herausforderung und der Fokus auf dem Change Management.

Change Management als Kernpunkt

Der oben definierte schrittweise Prozess basiert auf der — entscheidenden — Annahme, dass Sie sich bereits das Buy-In der Entscheidungsträger gesichert haben. Da Sie sich im Rahmen Ihrer ersten Analyse auch an die wichtigsten Stakeholder des Projekts gewandt haben, wissen diese von der Initiative, die einige ihrer Probleme lösen soll und engagieren sich in gewissem Umfang. Sie müssen diese frühzeitige Unterstützung festigen und alle verbleibenden Zweifel, die noch bestehen könnten, ausräumen. Und Sie müssen den Rest der Organisation an Bord holen.

Kommunikation ist entscheidend

Sie müssen daher jeder Person, die an Projektaktivitäten beteiligt ist, den Zweck und die Verantwortlichkeiten des PMO mitteilen. Erklären Sie klar und deutlich, welche Leistungen es erbringen wird, wer die Verantwortung trägt und wie der Prozess aussieht. Oftmals ist es eine gute Idee, einen formalen Projektauftrag zu erstellen und diese im gesamten Unternehmen oder in der Abteilung zu verbreiten.

Liefern Sie eine transparente und ehrliche Einschätzung dessen, was kurz-, mittel- und langfristig zu erwarten ist. Sie müssen alle Stakeholder von den positiven Auswirkungen Ihres neuen PMOs für sie und für die Organisation als Ganzes überzeugen. Betonen Sie immer wieder den erwarteten Nutzen und die Gründe für die Initiative — aber versprechen Sie nicht zu viel. Menschen mit zu großen Versprechungen zu täuschen, würde Ihrem PMO auf lange Sicht tatsächlich schaden. Diese anfängliche Kommunikation dient auch als Grundlage, um den Fortschritt im Laufe der Zeit zu verfolgen und zu messen.

Der Aufwand für das Change Management sollte nicht unterschätzt werden. Das neue Projektmanagementbüro wird wahrscheinlich neue Standards, neue Rollen, neue Verantwortlichkeiten und neue Tools einführen. Dies kann für Mitarbeiter und Manager gleichermaßen verwirrend sein. Um alle an Bord zu bekommen und zu halten, müssen Sie sicherstellen, dass all diese Neuerungen klar verstanden werden. Dies wird unweigerlich einige Zeit in Anspruch nehmen.

Überwachung, Aktualisierung und Verbesserung des PMOs

Das Go-Live des PMOs ist nur der Beginn der Reise. Sobald das Projektmanagementbüro eingerichtet wurde und anfängt, Vorteile zu erwirtschaften, ist es entscheidend, eine aktive laufende Überwachung durchzuführen, um sicherzustellen, dass die neue Struktur relevant ist und bleibt. Sie müssen den Fortschritt anhand der Ziele verfolgen, die Erfolge und Herausforderungen dokumentieren und die positiven Auswirkungen der neu geschaffenen Projektorganisation messen, um sicherzustellen, dass sie die Erwartungen erfüllt und einen Mehrwert liefert.

Dies kann Anpassungen erfordern. Die anfänglichen Erwartungen könnten etwas daneben gelegen haben und einige Annahmen könnten sich in der Realität nicht bewähren. PMO-Führungskräfte sollten darauf vorbereitet sein, ihr System zu optimieren und bei Bedarf umzustellen. Jede formale Änderung sollte wiederum dokumentiert und mit den betroffenen Stakeholdern besprochen werden.

Schließlich sollten PMO-Manager immer wieder veröffentlichen, was sie tun und wofür sie es tun. Stellen Sie sicher, dass Sie über Erfolge und Siege berichten, Errungenschaften im Laufe der Zeit teilen und kommunizieren, damit sich das Unternehmen des Wertes Ihres PMOs voll bewusst ist.

Wichtige Schlussfolgerungen

• Ein Unternehmen kann verschiedene Ansätze für die Einrichtung eines PMO wählen. PMOs gibt es in allen Formen und Größen.
• Bei der Einrichtung eines PMO geht es in erste Linie darum, was am besten für Ihr Unternehmen geeignet ist.
• Wie bei jedem anderen Projekt können Sie einen schrittweisen, dreistufigen Ansatz verfolgen: Analyse, Planung, Implementierung.
• Erfolgreiches Change Management ist beim Aufbau eines PMOs von entscheidender Bedeutung.

Empfohlene Lektüre

• Ressourcen managen: Wie 2020 alles veränderte?
• Reifegrad in Ihrer Organisation Die Rolle des PMOs im Projektportfoliomanagement
• Der Wert Ihres PMOs: So zeigen Sie ihn innerhalb Ihrer Organisation.

Benoît Boitard

Benoît ist seit 2020 stolzes Mitglied des Marketingteams von Sciforma. Durch zahlreiche Berufserfahrungen als Berater für digitale Strategien, sowohl in aufstrebenden Start-up-Unternehmen als auch in großen Unternehmen, besitzt er ein umfassendes Verständnis des Projektmanagements in sowohl traditionellen als auch agilen Arbeitsumgebungen.