Zusammenfassung der wichtigsten Punkte:
- Es gibt zahllose Typen und Arten von Projektmanagementbüros (PMOs).
- Ebenso existieren PMOs in verschiedenen Größen und mit sehr unterschiedlichen Aufgaben- und Verantwortungsbereichen, vom Management eines einzelnen Projektes bis zur zentralen, strategischen Steuerung sämtlicher Projektaktivitäten auf Unternehmensebene.
- Projektmanagementbüros lassen sich kategorisieren nach:
- ihrer Art, Projekte zu führen ;
- ihren Möglichkeiten Projektaktivitäten zu steuern ;
- Die vielen, verschiedenen Optionen machen Entscheidungen über ein geeignetes Modell und das richtige Mandat für ein PMO oft schwierig. Eine praktische Analyse des Bedarfs und der Anforderungen Ihrer Stakeholder erleichtert Ihnen diesen Prozess enorm. Sie können damit besser gewährleisten, dass Ihr PMO genau das leistet, was Ihr Unternehmen benötigt.
Typen, Größen und Aufgabenbereiche von PMOs
Wenn dies nicht der erste Blogbeitrag von Sciforma ist, den Sie lesen, wissen Sie, wie oft wir betonen: Es gibt keine zwei gleichen PMOs. Falls Sie unseren Blog aber das erste Mal besuchen: Glauben Sie uns, es stimmt. Ein Projektmanagementbüro ist eine vielseitige Funktion, die zahlreiche Aufgaben erfolgreich erfüllen kann. Um diese Vielfalt zu durchschauen, ist eine Klassifikation von Projektmanagementbüros in grundlegende Kategorien hilfreich. Gartner Research hat Untersuchungsergebnisse dazu in “How PMO and PPM Disciplines Will Change in the Digital Business” (16. Juli 2018, ID: G00360386) publiziert. Basierend darauf haben wir einen Überblick über die am weitesten verbreiteten Arten von Projektmanagementbüros für Sie zusammengestellt.
Schauen wir uns dazu nochmals die vom Project Management Institute in “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)” – 5. Auflage – formulierte Definition eines Projektmanagementbüros an: Das PMO ist “eine Managementstruktur, die projektbezogene Governance-Prozesse standardisiert und das Teilen von Ressourcen, Methodiken, Tools und Techniken erleichtert”.
Zu den Aufgaben, die PMOs am häufigsten übernehmen, zählen:
- die Definition und Implementierung von Prozessen für das Projekt- und das Projektportfoliomanagement (PPM);
- die Auswahl und Implementierung professioneller PPM-Tools und Systeme;
- die Steuerung und Überwachung der bei der Durchführung von Projekten erbrachten Leistungen und erzielten Ergebnisse;
- die Koordination von Programm- und Portfoliomanagement;
- die Formulierung von Vorgaben, wie strategisches Projektmanagement als Ziel beschrieben und erreicht werden kann;
- die Optimierung der Zuordnung und Auslastung von Personal und finanzieller Ressourcen;
- der Aufbau von Arbeitsumgebungen, die die Zusammenarbeit fördern;
- die strategische Weiterentwicklung von Wissen, Kenntnissen und Fähigkeiten des Personals.
Diese kurze Liste von Aufgaben und Funktionen ist allerdings bei Weitem nicht vollständig
Projektmanagementbüros können im Rahmen ihrer Arbeit auch im Innovationsmanagement, zur Optimierung steuerlicher Vorteile für Forschungsaktivitäten oder in anderen, spezifischen Bereichen tätig werden. Tatsächlich entscheiden der Bedarf und die Ziele des Unternehmens, in dem ein PMO arbeitet, über seine Verantwortlichkeiten und Aufgaben.
Trotz der großen Vielfalt, die wir bei PMOs finden, können sie nach Art und Größe ihres Zuständigkeits- und Verantwortungsbereiches unterschieden werden. Im Folgenden geben wir einige der Beschreibungen verschiedener PMO-Typen aus “How PMO and PPM Disciplines Will Change in the Digital Business” (16. Juli 2018 ID: G00360386) von Gartner wieder.
Domain PMOs
Domain PMOs unterstützen und steuern Projektaktivitäten auf der Ebene verschiedener Funktionen, Regionen oder Geschäftsbereichen, um ein lokal angepasstes Management wichtiger Projekte und Ressourcen sicherzustellen. Teilweise werden sie auch installiert, um ein spezifisches Ziel oder eine Fähigkeit zu erreichen oder die Entwicklung eines spezifischen Produktes zu unterstützen. Diese Projektmanagementbüros übernehmen normalerweise in ihrem Arbeitsgebiet das Management von Ressourcen, Bedarfen und der Projektdurchführung vom Start bis zur Fertigstellung. Domain PMOs planen, überwachen und verfolgen die Performance von Projekten und achten besonders auf höchste, taktische und operative Qualität.
Hier einige Beispiele für Domain Projektmanagementbüros:
IT oder Infrastruktur PMOs unterstützen IT-Abteilungen bei der Bearbeitung laufender Anforderungen aus dem Unternehmen. Sie arbeiten meist eher Tool-orientiert.
Abteilungs- oder funktionale Projektmanagementbüros unterstützen das Projektmanagement auf der Ebene von Abteilungen, Geschäftsbereichen oder Geschäftseinheiten.
Enterprise-Projektmanagementbüros (EPMOs)
Mehr und mehr Unternehmen und Organisationen fassen ihre zahlreichen Domain Projektmanagementbüros zu einem EPMO zusammen, um die Vorteile beider Arbeitsweisen zu realisieren – zentrale Steuerung und schnelle Reaktionsfähigkeit auf Geschäftsbereichsebene.
Diese Art integriertes PMO fand in den vergangenen Jahren immer weitere Verbreitung. Gartner hat wiederholt sehr ausführlich darüber geschrieben und Enterprise-Projektmanagementbüros als logische Folge einer digitalisierten Wirtschaft bezeichnet. Robert A. Handler, Research Vice President bei Gartner, sagt dazu: “In einer aktuellen Untersuchung von Gartner zu Unternehmen, die führend im PPM sind, fanden sich durchschnittlich neun PMOs in jedem Unternehmen. 91% der Befragten gaben an, dass sie über ein EPMO verfügen. 33% berichten an ein EPMO. Zwei Jahre zuvor hatte dieser Anteil noch bei 22% gelegen.”
Da sich Projektmanagementbüros auf Unternehmensebene üblicherweise eher an der Unternehmensstrategie orientieren, bemühen sie sich mehr um die digitale Transformation und die Einführung agilerer Denkweisen. Sie achten auch darauf, dass Projektaktivitäten im Einklang mit strategischen Zielen und Ergebnissen des Unternehmens stehen. Unternehmens- oder Abteilungs-PMOs werden in der Regel vom CFO oder COO gefördert. IT-PMOs berichten normalerweise an den CIO oder CTO. Dagegen steht hinter EPMOs oft die oberste Unternehmensleitung.
Büros zur Umsetzung der Unternehmensstrategie (Strategy Realization Offices – SROs)
Gartner definiert Büros zur Umsetzung der Unternehmensstrategie als professionell arbeitende, strategiegesteuerte Enterprise-PMOs. Ein SRO lässt sich beschreiben als weitgehend digitalisiertes EPMO, das mehr leistet als nur die operative Überwachung und die Optimierung der Lieferprodukte und dessen Aktivitäten sich eher auf die erfolgreiche Umsetzung der Strategie und ein proaktives Change-Management konzentrieren. Die Entwicklung vom PMO zum SRO beinhaltet einen quantitativen Sprung und die Einführung neuer Denkweisen und Prioritäten, die sicherstellen sollen, dass das Unternehmen seine strategischen Ziele erreicht.
Vielleicht haben Sie schon davon gehört oder gelesen, dass es wenig nützt, Projekte gut zu bearbeiten, wenn es nicht die richtigen Projekte sind. Das könnte das Motto eines typischen Büros zur Umsetzung der Unternehmensstrategie sein. Im Rahmen ihrer Bemühungen, die strategische Vision des Unternehmens zu realisieren, konzentrieren sich SROs in der Regel auf die Optimierung von Projektideen und -anfragen. So wollen sie gewährleisten, dass diejenigen Initiativen ausgewählt, mit höherer Priorität versehen und dann in sinnvolle Portfolios und Projekte übernommen werden, die im Einklang mit der Unternehmensstrategie stehen.
Büros zur Umsetzung der Unternehmensstrategie sind auch für die laufende, daten- und Analytics-basierte Optimierung des Projektportfolios und strategischer Initiativen des Unternehmens zuständig. SROs erfassen und konsolidieren meist aktuelle und präzise Informationen als Grundlage für zielführende Diskussionen und Entscheidungen über die Priorisierung von Projektvorhaben. Sie definieren und implementieren Roadmaps für die Realisierung von Strategien und Zielvorgaben, und sie halten Entscheidungsträger auf oberster Ebene über alle Aktivitäten auf dem Laufenden. Damit unterstützen sie die Unternehmensleitung bei der strategischen Planung und Überwachung. Sie nehmen regelmäßige Risikobewertungen vor und überwachen aktive Risiken, um sie bei der Durchführung von Projekten weitestmöglich zu minimieren. Auf diese Weise wollen sie Konflikte, die aufgrund von gegenseitigen Abhängigkeiten verschiedener Initiativen entstehen können, rechtzeitig lösen oder entschärfen.
Eine weitere, wichtige Aufgabe des Büros zur Umsetzung der Unternehmensstrategie ist es, Veränderungen im Unternehmen zu erleichtern und anzuführen. Sich ständig verändernde, digitalisierte Unternehmen müssen agil arbeiten, um anpassungsfähig zu bleiben und um zu überleben. Tatsächlich erfordern heute die strategischen Pläne vieler Unternehmen fundamentale Veränderungen. Solche Transformationsinitiativen können nur erfolgreich sein, wenn das gesamte Unternehmen den für die Zukunft angestrebten Zustand versteht und annimmt und sich daran orientiert. Hier kommt das SRO ins Spiel, mit Plänen und Programmen für eine optimierte interne Kommunikation, mit digitalen Tools und mit Projektvorhaben, die eine bessere Zusammenarbeit ermöglichen und die Digitalisierung von Prozessen auf Unternehmensebene fördern.
Hinweis: SROs sind nicht die einzige führende Kraft im Change-Management. Vielmehr übernehmen auch immer mehr Projektmanagementbüros eine aktive Rolle bei der Vorbereitung und Durchführung von Veränderungen in Unternehmen. Für Büros zur Umsetzung der Unternehmensstrategie ist das allerdings eine Kernaufgabe!
Individuelles PMO
Am anderen Ende des Spektrums finden wir das vom Project Management Institute so bezeichnete, indviduelle PMO – ein Projektmanagementbüro, dessen Aufgabe die funktionale Unterstützung von nur einem Projekt oder Programm ist – meist eine umfangreiche und/oder komplexe Initiative.
Allerdings ist Größe nicht alles, richtig? Abgesehen vom Umfang ihrer Aufgaben- und Verantwortungsbereiche können Projektmanagementbüros mit verschiedenenen Managementstilen, Kulturen und Ausrichtungen arbeiten. Gartner (ja, die sind für uns eindeutig die kompetentesten Experten für Trends und Entwicklungen im Markt und in der Technologie!) hat vier unterschiedliche PMO-Typen herausgearbeitet:
Das aktivistische Projektmanagementbüro
Das aktivistische PMO versteht sich nicht mehr als Steuerungs- und Überwachungsfunktion sondern will das Projektmanagement qualifizieren und unterstützen. Es überblickt die komplette Projektpipeline und hilft wichtigen Entscheidungsträgern mit wert- und risikoorientierten Business Case-Analysen.
Das lieferorientierte Projektmanagementbüro
Im Fokus von lieferorientierten Projektmanagementbüros stehen die Planung und Überwachung von Projektaktivitäten und die Projektergebnisse.
Das Compliance Projektmanagementbüro
Das Compliance PMO ermöglicht den Zugriff auf standardisierte Prozesse, Dokumentationen, Kennzahlen und Methodiken. Es arbeitet prozessgetrieben und bringt mehr Konsistenz in Projektaktivitäten und -management.
Das zentralisierte Projektmanagementbüro
Nach der Definition von Gartner dient das zentralisierte Projektmanagementbüro als zentrale Anlaufstelle für Weiterbildung und Training der Teammitglieder und für die Vermittlung von Best Practices.
Das Project Management Institute hat eine weitere Klassifizierungsmethode für Projektmanagementbüros entwickelt: nach ihren Möglichkeiten, im Unternehmen Einfluss zu nehmen.
Unterstützende Projektmanagementbüros
Das unterstützende PMO übt wenig Kontrolle über Projektaktivitäten aus. Statt dessen spielt es eine beratende Rolle, stellt Best Practices, Training, Dokumentation und Vorlagen bereit und schafft eine für alle zugängliche Quelle für institutionalisiertes Wissen.
Kontrollierende Projektmanagementbüros
Kontrollierende PMOs definieren Standardmethodiken oder Frameworks und fordern Compliance mit dem etablierten Prozess sowie die Einhaltung der Governance und den Einsatz geprüfter Tools oder Vorlagen.
Leitende Projektmanagementbüros
Leitende PMOs verfolgen einen praktischen Projektmanagementansatz. Sie überwachen und steuern die Projektbearbeitung direkt.
Wir hoffen, dass wir Ihnen mit diesem umfassenden Überblick über die verschiedenen Formen und Größen, die ein Projektmanagementbüro annehmen kann, Ihre Optionen verdeutlichen konnten. Kurz gefasst: Nahezu alles ist möglich. Da stellt sich die Frage: Welcher Typ oder welches Modell eines PMO ist das Beste? Welche Art Projektmanagementbüro erzielt die größten Kostenvorteile bei der Behebung von Schwachstellen in Ihrem Unternehmen und welches schafft den größten Nutzen? Für PPM-Verantwortliche kann es schwierig sein, bei so vielen, verschiedenen Möglichkeiten Aufgabenbereiche, Managementstile und Verantwortlichkeiten festzulegen und sich für den richtigen Weg zu entscheiden.
Die einfache Antwort lautet: Es gibt keine goldene Regel und kein Allheilmittel. Das beste Projektmanagementbüro für Sie ist dasjenige, das dem Bedarf Ihres Unternehmens am besten gerecht wird. Aus diesem Grund empfehlen wir jedem Unternehmen, gleichgültig, ob es sein erstes PMO installiert oder ein bestehendes neu ausrichtet, eine pragmatische und iterative Herangehensweise. Eine gute Idee wäre es, zu Beginn den kritischen Bedarf und die kritischen Herausforderungen des Unternehmens oder der Organisation zu identifizieren. Auf der Grundlage von Stakeholder-Interviews und gesammelten Feedbacks sollten Sie ein Gefühl für die drängendsten Probleme entwickeln, mit denen Beschäftigte in Projekten oder in deren Umfeld zu kämpfen haben. Außerdem sollten Sie aus dieser initialen Informationssammlung Erwartungen erkennen und Ideen für gewünschte Verbesserungen entwickeln können. Es versteht sich von selbst, dass Projektmanager in den Auditprozess einbezogen werden müssen. Vergessen Sie aber nicht, auch andere Beteiligte wie Ressourcenmanager, Controller, den HR-Bereich, Unterstützer aus der Unternehmensleitung und sogar Kunden oder externe Partner zu beteiligen, wenn ihre Rolle in Ihrem Projektmanagementprozess das rechtfertigt. Aus der Konsolidierung und Analyse des Feedbacks und der Informationen sollte ein klares Bild der Anforderungen an Ihr Projektmanagementbüro entstehen: Welche Aufgaben sollte es wahrnehmen, welches sollten seine wichtigsten Funktionen und Verantwortlichkeiten sein, an wen berichtet es, welche Probleme oder Verbesserungsmöglichkeiten sollte es zuerst angehen, usw.? Gewappnet mit diesem Verständnis der Anforderungen Ihres Unternehmens und der Projektteams können Sie dann Ihr PMO genau so anlegen, dass es dem Bedarf des Unternehmens gerecht wird und den gewünschten Nutzen erzielt. Der Prozess sollte auch die in Ihrem Unternehmen gegebenen Voraussetzungen für PPM und das bisher Erreichte berücksichtigen. Nur so können Sie klären, was genau Ihr PMO leisten kann und wie und wann das möglich sein wird.
Wenn Sie beim Aufbau Ihres Projektmanagementbüros auch die Erwartungen der Stakeholder im Blick behalten, werden Sie die notwendige Akzeptanz und das Engagement der Betroffenen schneller und einfacher erreichen können. Dieser Punkt ist wichtig: Vergessen Sie nicht, dass die Implementierung einer neuen Organisationsstruktur, wie sie beispielsweise ein PMO darstellt, immer durch angemessenes Change-Management begleitet werden muss!
Wir hatten erwähnt, dass sich der Prozess, den wir Ihnen als Anleitung für den Aufbau eines PMO vorschlagen, auch für die Neuausrichtung eines bestehenden Projektmanagementbüros eignet. Es kann notwendig werden, ein bestehendes PMO anzupassen, und das bedeutet nicht, dass Sie beim ersten Mal gescheitert wären. In einem zunehmend dynamischen Geschäftsumfeld müssen sich Unternehmen und Organisationen permanent weiterentwickeln und sich an veränderte Bedingungen anpassen. Das kann sehr wohl bedeuten, dass sich auch Ihr Projektmanagementbüro verändern muss, um neuen Anforderungen gerecht zu werden. Die gute Nachricht ist, dass Weiterentwicklung in der Natur jedes Projektmanagementbüros liegt. Wir wollen alle PPM-Verantwortlichen ermutigen: Haben Sie keine Angst davor, das Mandat eines aktiven PMOs anzupassen, um es wieder zum Leben zu erwecken!
Mehr interessante Informationen zu Projektmanagementbüros finden Sie auch in weiteren Blogbeiträgen zum Thema:
