Die Kultur eines Projektmanagementbüros

Als institutionelle Einheit ist ein Projektmanagementbüro mehr als das, was es tut. Genau wie jede Gruppe von Menschen, die sich zu einer gemeinsamen Mission zusammenfinden, zeichnet sie sich durch eine bestimmte Denkweise, besondere Werte und eine bestimmte Vision der Welt aus. Mit anderen Worten, eine Kultur für sich.

Wie definieren Sie die Kultur eines PMO? Was sind ihre Vorteile für die Organisation? Wie interagiert sie mit der übergeordneten Unternehmenskultur, die jedes Unternehmen einzigartig macht? Vor welchen Herausforderungen stehen das Projektmanagementbüro oder das Enterprise Projektmanagementbüro (EPMO), um ein organisatorisches Umfeld zu schaffen, in dem eine Projektmanagementkultur blühen und gedeihen kann? Hier sind einige der Fragen, die wir in diesem Beitrag versuchen werden zu beantworten. Ziel ist es, Ihnen zu helfen, die wichtigsten Bestandteile des kulturellen Umfelds eines Projektmanagementbüros besser zu verstehen, sich der Bedeutung einer starken PMO-Kultur für den Erfolg der Organisation bewusst zu werden und herauszufinden, wie Sie eine solche Kultur fördern können.

In einem unternehmerischen, organisatorischen Kontext ist der Begriff „Kultur“ ebenso weitverbreitet wie schwer fassbar.

Das Wörterbuch definiert Kultur in einem Unternehmensumfeld als „eine Reihe gemeinsamer Einstellungen, Werte, Ziele und Praktiken, die eine Institution oder Organisation charakterisieren“.

Diese Reihe von kollektiven Verhaltensweisen und Annahmen umfasst die Art und Weise, wie die Mitglieder einer sozialen Gruppe miteinander interagieren und in Beziehung zueinander sowie zur Außenwelt stehen, was als wünschenswert definiert wird und gefördert wird, und was andererseits verboten ist. Insgesamt gesehen die gesamte Sphäre der Überzeugungen, Kenntnisse, Praktiken und Bräuche, die in einer bestimmten Gruppe vorherrschen und die sie von anderen Gruppen unterscheidet. Von diesem Ausgangspunkt können wir Schlüsselmerkmale der Unternehmenskultur extrahieren: • In einem Unternehmensumfeld bildet Kultur die Persönlichkeit einer Organisation oder einer Organisationseinheit. Eine Persönlichkeit ist von Natur aus einzigartig. Wir sollten uns dieser Realität bewusst sein. Obwohl in diesem Artikel versucht wird, die kulturellen Merkmale von PMOs zu beschreiben, sollten wir berücksichtigen, dass allgemeine Definitionen und Kategorien niemals perfekt zur Realität eines bestimmten Projektmanagementbüros oder einer bestimmten Organisation passen. In der Tat hat Harold Kerzner geschrieben: „Projektmanagement ist eine Kultur, keine Richtlinien und kein Verfahren. Infolgedessen ist es möglicherweise nicht möglich, eine Projektmanagementkultur zu identifizieren. Was in einem Unternehmen gut funktioniert, funktioniert in einem anderen möglicherweise nicht so gut“ (Projektmanagement – Best Practices: Erreichen globaler Exzellenz). • Kultur ist der Kern des Lebens einer Organisation. Es treibt es an und treibt es voran. Fragen Sie einige der bekanntesten Strategie- und Management-Gurus: Der frühere IBM-CEO Lou Gerstner sagt uns, dass „Kultur alles ist“, während Zappos-Gründer Tony Hsieh feststellt, dass „Kultur und Marke nur zwei Seiten derselben Medaille sind“. In der Tat sind Unternehmen mit einer stärkeren Unternehmenskultur tendenziell erfolgreicher. • Kultur ist ein kollektives Konstrukt, das geteilt werden muss, um zu existieren und am Leben zu bleiben. Damit eine Unternehmenskultur effektiv ist, sollte sie von jedem einzelnen Mitglied der Gruppe gefühlt, erlebt und wirklich besessen werden. Kultur ist aufgrund ihrer Affinität zur Sphäre der Überzeugungen, Werte und sogar Emotionen nichts, was man von oben nach unten durchsetzen kann, obwohl sie im Laufe der Zeit gemeinsam gestaltet werden kann.

Merkmal Nr. 1 der PMO-Kultur: Rechenschaftspflicht

Projektmanagementbüros entstehen häufig aus der Notwendigkeit oder dem Wunsch heraus, das Management der Projektausführung und -durchführung konsistenter zu gestalten. Das PMO ist eine prozessorientierte und prozessgesteuerte Funktion und im Wesentlichen stark strukturiert. Es werden Standard-KPIs und -Metriken in die Organisation eingeführt. Häufig stützt es sich stark auf schriftliche oder mündliche Richtlinien sowie auf systematische Verfahren und Methoden. Eine solche Betonung des Aufbaus eines Rahmens beruht auf der zugrunde liegenden Annahme, dass die Menschen sich daran halten sollten und werden. Dass alle Beteiligten für die Projektleistung zur Rechenschaft gezogen werden sollten, damit Praktiken und Methoden im Laufe der Zeit verfeinert und verbessert werden können.

Durch die Standardisierung von Methoden und Arbeitsweisen über Teams und Abteilungen hinweg sowie durch die Wiederholbarkeit und Messbarkeit aller Vorgänge ermöglicht das Projektmanagementbüro die Nachverfolgung oder Rückverfolgung von Maßnahmen, um diese besser analysieren, verstehen, lernen und verbessern zu können. Die Implementierung von Prozessen zur Klärung der Befehls- und Entscheidungskette zielt auch darauf ab, Verantwortung und Eigenverantwortung zu erhöhen. Aus Sicht eines PMO erfordert die organisatorische Optimierung, dass die Rechenschaftspflicht die gesamte Projekt- und Portfoliomanagementkette durchdringt — von den eigenen Teammitgliedern des PMO über Projektmanagementgruppen bis hin zu anderen Stakeholdern, wie z. B. den 
Executive Sponsors.

Wenn es auf das PMO selbst angewendet wird, kann der Wert der Rechenschaftspflicht sogar die Form von ethischen Anforderungen annehmen: Als Aufsichts- und Kontrollorgan hat das PMO die Pflicht, Richtlinien im gesamten Unternehmen auf unvoreingenommene, objektive Weise durchzusetzen. Es hat auch die Verantwortung, die Qualität und Zuverlässigkeit der Daten sicherzustellen, die als Grundlage für strategische Entscheidungen verwendet werden. Dies bringt uns zur zweiten Säule der Kultur eines Projektmanagementbüros: Transparenz.

Merkmal Nr. 2 der PMO-Kultur: Transparenz

Ein weiteres wichtiges Element eines Projektmanagementbüros ist dessen Verpflichtung, alles sichtbar zu machen. Da Sie nicht verbessern können, was Sie nicht klar sehen können, legen PMOs in der Regel Wert darauf, die Transparenz der Projektarbeit und -entscheidungen zu verbessern. Die meisten PMOs konsolidieren alle projektbezogenen Daten in einem professionellen PPM-Plattform-Tool, das Analysefunktionen bietet, um Erkenntnisse und Wissen aus den Informationen zu gewinnen. Des Weiteren stellen sie sicher, dass diese Informationen und dieses Wissen effektiv im gesamten Unternehmen verbreitet werden, indem sie den Projektteams Zugang auf die Datenbank gewähren und aufschlussreiche Berichte mit den Entscheidungsträgern der Geschäftsleitung teilen. Im Allgemeinen ist ein Projektmanagementbüro bestrebt, die Kommunikation im gesamten Unternehmen zu verbessern und den Wissenstransfer und -austausch zu fördern.

Merkmal Nr. 3 der PMO-Kultur: Einheit

Durch dessen Entschlossenheit, die Transparenz und Kommunikation in einer Organisation zu verbessern kann das PMO auch eine Schlüsselrolle beim Aufbau enger Teams und bei der Verbesserung der Teamarbeit spielen. Ein PMO koordiniert die Arbeit verschiedener Projektteams im gesamten Unternehmen und ist eine intrinsisch beziehungsreiche Einheit. Es kann die Beziehungen und Interaktionen zwischen verschiedenen Gruppen erleichtern, sicherstellen, dass alle dieselbe Sprache sprechen, Missverständnisse abbauen und die allgemeine Zusammenarbeit durch die Einführung dedizierter Tools oder neuer Arbeitspraktiken verbessern.

Das PMO befähigt außerdem Mitarbeiter und Interessengruppen durch institutionelle Lern- und Kompetenzentwicklungsinitiativen und sorgt dafür, dass sie sich für das Erreichen der kollektiven Ziele und Vorgaben der Organisation engagieren und einsetzen.

Merkmal Nr. 4 der PMO-Kultur: Lieferung

Projektmanagementbüros entstanden aus der Notwendigkeit heraus, Projektbeschränkungen (Budget, Zeitplan, Umfang) zu verwalten und Probleme zu lösen. In der Regel richten Unternehmen ein PMO ein, um Herausforderungen zu bewältigen. Man könnte sogar sagen, dass PMOs in einem perfekten Geschäftsumfeld in einer perfekten Welt wahrscheinlich überflüssig werden würden. PMOs existieren, um die Probleme zu lösen, auf die Projektmanager täglich stoßen können — einschließlich unerwarteter Probleme und Ereignisse, die niemand hätte vorhersagen können — , um sicherzustellen, dass die Ergebnisse für die Organisation zufriedenstellend sind, egal was passiert. Dementsprechend befassen sich PMOs mit Risiken, Bedrohungen und Problemen, mit einem besonnenen, praktischen Ansatz zur Problemlösung und einer Kultur der Lieferung.

Die oben beschriebenen kulturellen Merkmale des PMO sind grundlegend für die Identität und das Ethos dieser Funktion. Sie haben die Entwicklung der Projektmanagementbüros geprägt, wie wir sie heute kennen. In jüngerer Zeit hat sich die Kultur des PMO jedoch weiterentwickelt und erweitert und umfasst nun auch die Führung von Veränderungen (Change Leadership). In einer sich immer schneller verändernden Welt, in der Störungen die ganz normale Tagesordnung bedeuten, nutzen immer mehr PMOs ihre zentrale Position in ihren Organisationen und ihre funktionsübergreifende Rolle, um Champions und Vermittler der organisatorischen Anpassung zu werden.

Dies kann mit der Einführung neuer Projektmanagementmethoden beginnen, die vom traditionellen, kontrollbasierten Ansatz für PPM des Waterfall-Projektmanagements abweichen und agile Frameworks umfassen, bei denen die Reaktionsfähigkeit der Sicherheit und die Maßnahmen der Planung übergeordnet werden. Auf einer breiteren Ebene haben sich Projektmanagementbüros als sehr nützlich erwiesen, um ihre Unternehmen auf neue Arbeitsweisen umzustellen — die Implementierung neuer Technologie-Tools, die Einführung neuer Kooperationspraktiken oder neuer Ansätze für die Analyse des Verbraucherwerts. In Zeiten erhöhter Geschäfts- und Marktunsicherheit (kommt Ihnen das bekannt vor?) sind die Erkenntnisse eines PMOs von unschätzbarem Wert, um das Unternehmen bei der Anpassung an neue Herausforderungen zu unterstützen — was möglicherweise sogar eine Anpassung seines Leitbilds erforderlich machen könnte.

Dieser neue Fokus auf die Erleichterung von Veränderungen macht die Rolle des Projektmanagementbüros strategischer und stärkt somit die Verbindungen zur Geschäftsleitung. Des Weiteren hat es auch mehr Flexibilität und Anpassungsfähigkeit in die Kultur moderner PMOs eingeführt und die „Rechteckigkeit“ traditioneller Projektmanagement-Experten gut ausgeglichen.

Wie können Sie die Kultur Ihres Projektmanagementbüros oder Ihrer Organisation beurteilen?

Während sich die Unternehmenskultur ständig weiterentwickelt, ist es jedoch möglich, zu einem bestimmten Zeitpunkt einen Schnappschuss zu erstellen, dem Bewertungen, Beobachtungen und Rückmeldungen zugrunde liegen. Solange Sie genügend Zeit und Ressourcen haben, können Sie beispielsweise Mitarbeiterbefragungen durchführen, um die Kommentare und Beiträge der Personen zu sammeln, die täglich im kulturellen Umfeld arbeiten und die Kultur Ihres Unternehmens „leben“. Oder Sie nutzen eine weniger formelle Art und Weise und stellen einfach eine repräsentative Stichprobe von Mitarbeiterfragen wie beispielsweise „Beschreiben Sie das Unternehmen in drei Worten“.

Des Weiteren kann es sich lohnen, zu beobachten, wie sich die Organisation und Mitarbeiter in bestimmten Situationen verhalten. Beispielsweise kann die Analyse des Onboarding-Prozesses für Neuankömmlinge, die Gründe, warum Personen befördert werden und die Hierarchieleiter nach oben rücken, was verpönt oder sogar bestraft wird, hilfreich sein, Ihre Organisationskultur genauer zu durchleuchten.

Untersuchungen eines Business Improvement Architect zeigen, dass 60 % der Projektmanagementbüros der Meinung sind, dass die Organisationskultur keine Unterstützung ist. Es ist in der Tat durchaus üblich, dass PMOs Verhaltens- und kulturelle Widerstände in ihren Organisationen überwinden müssen. Dies ist insbesondere bei Unternehmen mit geringerer Reife der Fall, bei denen die natürliche menschliche Angst vor Veränderungen durch ein tieferes Missverständnis der Art und des Zwecks von PPM verstärkt wird. Der systematische Managementansatz des Projektmanagementbüros und seine Standardmethoden können als unnötig belastend empfunden werden — insbesondere, wenn die Unternehmenskultur nicht so prozessorientiert ist wie die des PMO. Einige würden sogar behaupten, dass sie durch negative Erfahrungen in der Vergangenheit mit Rahmenbedingungen und Richtlinien für das Projektportfoliomanagement „traumatisiert“ wurden.

Infolgedessen ist das Projektmanagementbüro in seiner Mission behindert. Eine zu ausgeprägte kulturelle Trennung zwischen einem PMO und seiner übergeordneten Organisation führt zu Informationslücken oder Silos, Missverständnissen und einem Klima der Ineffizienz, das ein Unternehmen bei der erfolgreichen Durchführung von Projekten beeinträchtigt. Die Überwindung solcher kultureller Konflikte und die Abstimmung der PMOs und der Unternehmenskulturen ist entscheidend für das erfolgreiche Management von Projekten, Programmen und Initiativen. Die Förderung einer unterstützenden Kultur im gesamten Unternehmen ist für ein PMO ebenso wichtig wie die ordnungsgemäße Verwaltung von Projekten. Aus diesem Grund ist es für ein Projektmanagementbüro von entscheidender Bedeutung, sicherzustellen, dass sich ein Teil seiner Kultur auf den Rest des Unternehmens auswirkt.

Um eine starke PMO-Kultur zu pflegen und aufrechtzuerhalten, muss im gesamten Unternehmen eine ähnliche Denkweise entwickelt werden. Ein Umdenken erfordert immer ein gewisses Maß der Aus- und Weiterbildung, sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Geschäftsleitung.

Den Wert kommunizieren Es ist eine Tatsache: Nicht jeder versteht den Wert von PPM-Disziplinen.

Um dies zu verdeutlichen, müssen Sie möglicherweise definieren und erläutern, was Projektmanagement, Portfoliomanagement und Ausrichtung der Projektstrategie bedeuten. Was steht auf dem Spiel, was sind die Vorteile und der Nutzen? Wie tragen die verschiedenen Strategien und Methoden, die vom Projektmanagementbüro implementiert und gefördert werden, zu den Zielen des Unternehmens bei? Durch Schulungen und Weiterbildung, Kommunikationsmaterial oder informelle Einzelgespräche können PMO-Führungskräfte das Bewusstsein der Mitarbeiter stärken und ihnen helfen, zu verstehen, dass das Projektportfolio das Unternehmen zur Strategieumsetzung antreibt. Sobald die Mitarbeiter ein solides Verständnis für den Wert erlangen, den PPM der Gesamtstrategie des Unternehmens hinzufügt, werden sie viel mehr darauf bedacht sein, die Werte und die Denkweise eines Projektmanagementbüros zu berücksichtigen.

Kulturelle Veränderungen beginnen ganz oben

Die effektive Verbreitung einer PMO-Kultur im gesamten Unternehmen und die Änderung der unternehmensweiten Einstellung zur Projektarbeit bedeutet, dass jeder im Unternehmen mitmachen muss. Und das beginnt ganz oben mit der Geschäftsleitung. PMOs und EPMOs müssen sicherstellen, dass sie sich die Unterstützung wichtiger Führungskräfte sichern. Wie? Auch hier, indem man den Wert der Projektportfoliomanagement-Aktivitäten für die Organisation erläutert. Hierbei ist es von Vorteil, Zahlen zu nutzen, um diese wichtigen Entscheidungsträger vom Wert Ihres PMO zu überzeugen. Wenn selbst die Führungskräfte mitmachen, bewirkt dies Wunder, da Manager auf C-Ebene als Evangelisten und Verfechter fungieren können, um eine positive projizierte Kultur zu verbreiten. Eine Kultur, bei der Projekte in die strategische Planung einbezogen werden und diese die Umsetzung der Strategie und Ziele des Unternehmens aktiv unterstützen. Eine Kultur, in der das Projektmanagementbüro und seine Arbeit die Aufmerksamkeit und Unterstützung der wichtigsten Führungskräfte genießen.

Ein befähigendes und förderliches kulturelles Umfeld ist eine unabdingbare Voraussetzung für Projektmanagementbüro, um seine Aufgaben erfolgreiche erfüllen zu können. Während PMOs im Falle einer kulturellen Fehlausrichtung mit ihrer Organisation Probleme haben, ist es möglich, eine Projektmanagementkultur im gesamten Unternehmen zu fördern und zu verbreiten, indem der Wert von PPM demonstriert wird.

Kulturelle Veränderungen finden nicht von heute auf morgen statt, und das ist auch ganz natürlich. Haben Sie Geduld und rüsten Sie sich für einen längeren Weg! Je größer die Firma, desto länger dauert der Prozess.

Wichtige Schlussfolgerungen

• Organisationskultur ist die Seele eines Unternehmens oder einer Unternehmensfunktion.
• Die Kultur des PMO dreht sich um die Konzepte Verantwortlichkeit, Transparenz, Einheit, Lieferung und zunehmend Führung von Veränderungen (Change Leadership).
• Viele Projektmanagementbüros leiden unter einer Trennung zwischen ihrer Kultur und der Denkweise des Unternehmens.
• Das Schließen der kulturellen Lücke erfordert einen Bildungsaufwand, der ganz oben in einer Organisation beginnt.

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Benoît Boitard

Benoît ist seit 2020 stolzes Mitglied des Marketingteams von Sciforma. Durch zahlreiche Berufserfahrungen als Berater für digitale Strategien, sowohl in aufstrebenden Start-up-Unternehmen als auch in großen Unternehmen, besitzt er ein umfassendes Verständnis des Projektmanagements in sowohl traditionellen als auch agilen Arbeitsumgebungen.