Das PMO hat viele, viele Rollen

Wichtige Erkenntnisse:

• Ein Projektmanagementbüro ist eine äußerst vielseitige Funktion, die sich einer einfachen Definition entzieht.
• Gründe für eine solche Unbestimmbarkeit sind die bedeutende Entwicklung der Mission von PMOs in den letzten Jahrzehnten sowie die organisationsspezifische Dimension des Mandats eines PMOs
• Die heutigen PMOs können eine Vielzahl unterschiedlicher Rollen übernehmen. Viele Projektmanagementbüros teilen jedoch gemeinsame Aufgaben wie Prozessoptimierung, Umsetzung der Zusammenarbeit und Ausrichtung der Strategie.
• Das evolutionäre Design des PMO macht es noch schwieriger, seine Rolle genau zu definieren, aber dies macht auch die Projektmanagementbüros so wertvoll.

 

Wenn Sie dies lesen, haben Sie wahrscheinlich Interesse an Projektmanagement, PPM oder organisatorischer Umwandlung und Änderungsmanagement. Immerhin, ist es sehr unwahrscheinlich, dass Sie hier gelandet sind, indem Sie „Bestes Rezept für veganes Chili“ gegoogelt haben (wenn dies der Fall ist, wenden Sie sich bitte an unseren Content-SEO-Manager!). Unabhängig davon, ob Sie ein Projektmanagement-Enthusiast oder ein Projektprofi sind, ist es sinnvoll, sich über die Rolle der Projektmanagement-Büros Gedanken zu machen. Erfahrene Projektmanager, prominente PPM-Experten und sogar PMOs selbst haben immer noch Schwierigkeiten, sich auf eine Definition für das Projektmanagementbüro zu einigen. Vielleicht, weil PMOs eine so breite Palette unterschiedlicher Rollen spielen können, dass sich die Funktion einer Charakterisierung entzieht. Versuchen wir trotzdem, die verschiedenen Rollen des PMOs abzugrenzen.

 

Für das Project Management Institute – die erste Wahl, wenn es um eine Referenz für PPM-bezogene Angelegenheiten geht – ist das Project Management Office definiert als „eine Managementstruktur, die die projektbezogenen Governance-Prozesse standardisiert und den Austausch von Ressourcen, Methoden, Tools und Techniken erleichtert“.

Wikipedia greift diese prozessorientierte Definition des PMO auf und erweitert sie: “Ein Projektmanagementbüro (abgekürzt als PMO) ist eine Gruppe oder Abteilung innerhalb eines Unternehmens, einer Regierungsbehörde oder eines Unternehmens, die Standards für das Projektmanagement innerhalb der Organisation definiert und aufrechterhält. Das PMO ist bestrebt, die bei der Ausführung von Projekten auftretenden Wiederholungen zu standardisieren. Das PMO ist die Quelle für Dokumentation, Anleitung und Metriken zur Praxis des Projektmanagements und der Projektdurchführung.”

Laut Gartners Glossar wird nun “in der Regel ein Projektmanagementbüro (PMO) eingerichtet, um ein bestimmtes Problem zu lösen: Im Allgemeinen ist die IT-Organisation nicht in der Lage, IT-Projekte pünktlich, im Rahmen des Budgets und des Umfangs zu liefern.” Wie man sehen kann, liegt der Fokus auf Problemlösung und Geschäftsoptimierung. Diese Definition positioniert das PMO auch näher an der Sphäre der Informationstechnologie.

Die PMO-Experten Eric John Darling und Stephen Jonathan Whitty (2016) bieten eine noch andere Perspektive: „Die Form und Verwendung der Struktur, die wir jetzt als PMO bezeichnen, hat sich im Laufe der Zeit weiterentwickelt und angepasst. In der jüngeren Geschichte hat sich das PMO zum zentralen Aufbewahrungsort für Tools und Methoden für diese nicht operative Arbeit entwickelt.“ Neben der Betonung der zentralen Position und der zentralen Rolle des PMO wird seine Rolle aus einer dynamischen Perspektive betrachtet.

Dies ist möglicherweise der beste Weg, um die Art, den Zweck und die Rollen des Projektmanagementbüros zu verstehen.

Ursprung und Entwicklung

Mit dem Aufkommen wissenschaftlicher Managementmethoden und -prozesse im frühen 20. Jahrhundert führte ein Anstieg der Anzahl und Komplexität der von Unternehmen verwalteten Projekte zur Schaffung einer Funktion zur Überwachung und Koordinierung des Projektmanagements. Laut Darling & Whitty (2016) wurde der Begriff „Project Management Office“ Ende der 1930er Jahre erstmals verwendet. Dann nahm die Funktion in den 1950er Jahren ihre heutige Form und Reichweite an. Damals war das PMO hauptsächlich dafür verantwortlich, Projekte pünktlich, im Rahmen des Budgets und des Umfangs einzubringen. In diesem Zusammenhang befassten sich die Projektmanagementbüros mit der Bearbeitung der täglichen Geschäftsanforderungen, die mit der Betriebs- und Budgetverwaltung von Projekten verbunden sind, mit einem eher praktischen Managementstil und einer risikoaversen administrativen Haltung. Von PMOs wurde erwartet, dass sie durch die Definition und Durchsetzung von Standardprozessen Konsistenz und Reproduzierbarkeit in die Abwicklung von Projektaktivitäten einbringen.

Die 1980er Jahre und der Aufstieg der Computertechnologie gaben der PMO-Funktion weitere Dynamik, die in neuen Branchen und Sektoren an Bedeutung gewann. Mit der Veröffentlichung des ersten Project Management Body of Knowledge (PMBOK) durch das PMI im Jahr 1996 gewann das Projektmanagement als strukturierte Disziplin sehr an Bedeutung und stärkte das Profil des PMO weiter. Als Organisationen auf der ganzen Welt die Notwendigkeit erkannten, die Koordination und das Management von immer komplexer werdenden Projekten zu verbessern, wurden verschiedene Arten von PMOs geschaffen, um verschiedene Arten von Herausforderungen und Problemen anzugehen. Diese Verbreitung lokaler, kontextspezifischer PMO-Implementierungsinitiativen hat uns dahin gebracht, wo wir heute sind: Der Begriff „PMO“ wird in einer Vielzahl von Kontexten verwendet und umfasst unterschiedliche Verantwortlichkeiten, Stellenbeschreibungen und Positionen.

Moderne Inkarnationen des PMO

Vor dem Hintergrund der zunehmenden Geschäftsunsicherheit und der Marktschwankungen, der sich ändernden Erwartungen der Gesellschaft und der Verbraucher und insbesondere der digitalen Revolution haben sich PMOs in verschiedenen Regionen und Branchen neuen Verantwortlichkeiten zugewandt.

Obwohl jedes PMO einzigartig bleibt, obwohl die Funktion unglaublich vielfältig bleibt, haben sich die Rollen der meisten Projektmanagementbüros in die gleiche Richtung entwickelt: von der Kontrolle zur Aktivierung, von der Ausführung zur Strategie und Innovation, vom Prozess zur datengesteuerten Flexibilität, von der Budgetüberwachung zum Wertmanagement.

Die heutigen „weiterentwickelten“ PMOs befassen sich in der Regel mit Themen wie Strategieausrichtung, Investitionsoptimierung, Talentmanagement, kalkulierter Risikobereitschaft, Unterstützung von Innovation und Zusammenarbeit, organisationsübergreifenden Synergien, intelligenter Nutzung umfangreicher Daten und intelligenter Tools und vielem mehr.

Wir können sehen, dass das PMO wirklich einen qualitativen Sprung nach vorne gemacht und seinen Horizont erheblich erweitert hat. Dies erklärt die noch größere Vielfalt moderner PMOs. Je nach Geschäftsbereich und Form der Organisation, je nach den spezifischen Herausforderungen und Chancen, mit denen sie konfrontiert ist, kann das PMO sehr unterschiedliche Schwerpunkte haben. Einige PMOs entstanden, um bestimmte Schwachstellen zu lösen und gezielte Ineffizienzen zu beheben. Einige haben die Aufgabe, das Unternehmen auf die Zukunft vorzubereiten, wobei der Schwerpunkt auf Innovation und digitaler Transformation liegt. Andere PMOs wiederum werden eingerichtet, um Bedenken hinsichtlich der Optimierung des finanziellen Werts auszuräumen. Die Liste ist endlos.

Wir haben festgestellt, dass die Vielfalt der Projektmanagementbüros weltweit Versuche vereitelt, eine eindeutige und umfassende Definition des PMO bereitzustellen. Die meisten PMOs haben jedoch gemeinsame Verantwortlichkeiten. Hier sind einige davon.

Aktivitätsüberwachung

Obwohl sich das PMO von der Kontrolle und Überwachung abgewandt hat, um eine aktivere Haltung einzunehmen, befasst es sich zumindest teilweise immer noch mit der Standardisierung und Überwachung von Prozessen. PMOs entwickeln eine Reihe von Prozessen und Methoden, mit denen das Management der Projektaktivitäten auf Unternehmensebene standardisiert werden soll. Diese Standardrichtlinien regeln normalerweise das Management der Projektlebenszyklen von der Idee bis zur Lieferung. Der methodische Rahmen umfasst auch Best Practices und Standardmetriken. Es kann in einer offiziellen Projektcharta formalisiert werden, die auf die verschiedenen Abteilungen und Geschäftsbereiche der Organisation verteilt ist.

Ziel dieser Standardisierungsbemühungen ist es, die Konsistenz und die Vergleichbarkeit zwischen Projekten zu verbessern. Und letztendlich, die Gesamtleistung der Projektaktivität zu verbessern. Aus diesem Grund muss das PMO auch sicherstellen, dass der Prozess und die Best Practices tatsächlich angewendet werden. Als Hüter des Prozesses überwacht ein Projektmanagementbüro den Ausführungszyklus, um sicherzustellen, dass die Projekte innerhalb der Frist, des Budgets und des Umfangs bleiben, und sorgt dafür, dass die Erwartungen der primären und sekundären Stakeholder erfüllt werden. Dies beinhaltet Kontrolle und Durchsetzung von Richtlinien, aber auch Unterstützung für Projektmanager und anderen Mitarbeitern, die an Projekten beteiligt sind.

Die Fähigkeit, Teamüberwachung und -aktivierung effektiv zu kombinieren, gewinnt zunehmend an Bedeutung, da sich immer mehr Unternehmen und Organisationen agilen Bereitstellungs-Frameworks zuwenden, bei denen Team-Empowerment und Reaktionsfähigkeit im Vordergrund stehen.

Daten- und Toolmanagement

Im digitalen Zeitalter sind Daten DIE Schlüsselressource für Projektmanagementbüros geworden. Die Fähigkeit, große Datenmengen effektiv zu erfassen und zu bearbeiten, ist häufig ein entscheidender Faktor für den Erfolg eines PMO. Dementsprechend ist die Auswahl und Implementierung leistungsfähiger Tools zur Nutzung von Data Intelligence für PMOs von entscheidender Bedeutung.

Moderne PPM-Tools konsolidieren nicht nur projektbezogene Informationen und automatisieren wiederholbare Aufgaben, sondern diese Art von spezialisierter Software bietet auch eine Reihe intelligenter Funktionen, um wertvolle Erkenntnisse aus Daten zu gewinnen. Projekt-Portfolio-Management-Plattformen bieten Funktionen für die Wert- und Risikomodellierung, Szenariosimulation, dynamische Optimierung von Portfolios und Ressourcenallokation und vieles mehr. Die zentrale Herausforderung für Projektmanagementbüros besteht darin, sicherzustellen, dass das von ihnen ausgewählte und eingeführte PPM-Softwaretool für die spezifischen Herausforderungen und Anforderungen ihrer Organisation geeignet ist.

Denn PPM-Tools sind wie PMOs: Es gibt kein Patentrezept!

Unterstützung für eine verbesserte Zusammenarbeit

Ein weiteres Merkmal der Ära, in der wir leben, ist die wachsende Bedeutung der Zusammenarbeit. Digitale Systeme verbinden alles und jeden auf der ganzen Welt. Diejenigen Organisationen, die die Möglichkeiten für Synergien erkennen und nutzen, werden letztendlich die Gewinner sein. Hochwirksame und erfolgreiche Unternehmen teilen Silos in Teams, Abteilungen und Funktionen auf. Sie fördern die Zusammenarbeit, den Austausch von Fähigkeiten, funktionsübergreifende Ideenfindung oder innovative Hybridisierung.

Aus diesem Grund bemühen sich die Projektmanagementbüros, Interaktionen und Zusammenarbeit zu fördern.

Zu diesem Zweck implementieren und gewährleisten PMOs die ordnungsgemäße Einführung von Tools für die Zusammenarbeit, um eine sofortige und einfache Kommunikation zwischen Teams unabhängig von den Regionen zu ermöglichen. Sie können auch Schulungs-, Lern- oder Teambildungsprogramme einführen, um die Soft Skills der Mitarbeiter zu verbessern. Sie können Vielfalt und Inklusion fördern, eine Kultur des Vertrauens und des konstruktiven Feedbacks fördern oder die Qualität des Arbeitsumfelds sicherstellen, um die Mitarbeitererfahrung zu verbessern und Kreativität zu fördern.

Diese Bemühungen gehen tatsächlich Hand in Hand mit der Prozess- und Praxisstandardisierungsrolle des PMO. Während die Durchsetzung einheitlicher Prozesse eine Top-Down-Ausrichtung ermöglicht, ist die Verbreitung einer gemeinsamen Kultur und Vision durch verstärkte Interaktion ein Bottom-Up-Weg, um die organisationsweite Konsistenz zu fördern – und gleichzeitig die Tür für Spürsinn und Innovation zu öffnen.

Strategisches Portfoliomanagement

Fachleute, die an Projektaktivitäten beteiligt sind, sollten immer eine klare Sicht auf das Endziel haben: Die Maximierung des Werts und des Nutzens für die Organisation. Was ist nun „Wert“? Wert ist zwar ein finanzielles Konzept, und die Kapitalrendite spielt eine wichtige Rolle. Eine solche universelle Definition berücksichtigt jedoch nicht die subjektive Dimension des Wertes. Was für mich wertvoll ist, hat in Ihren Augen möglicherweise nicht den gleichen Wert. In ähnlicher Weise teilen ein in Taiwan ansässiger High-Tech-Hersteller und eine Diner-Kette im Mittleren Westen der USA möglicherweise nicht dieselbe Wertedefinition. Beide verwenden dieselben Finanzkennzahlen (ROI, Kapitalwert, Amortisationshorizont usw.), aber es ist unwahrscheinlich, dass sie dieselben Ziele und Strategien verfolgen. Für eines dieser Unternehmen könnte die internationale Expansion und die Optimierung von F&E-Investitionen ein wesentlicher Wachstumstreiber sein, während sich das andere auf die Verbesserung der Kundenbindung und des Markenimages konzentrieren könnte.

Vor diesem Hintergrund unterstützen die Projektmanagementbüros aktiv die Umsetzung der Strategie ihres Unternehmens, indem sie relevante Projektportfolios zusammenstellen und strategisch optimieren. Durch die Verwaltung von Sammlungen verwandter Projekte als Portfolios können sie die Effizienz maximieren. Noch wichtiger ist, dass der Zweck der Projektaktivität klargestellt wird. Es macht die strategischen Ziele deutlich, die durch Projekte verfolgt werden, wodurch die Ausrichtung gefördert und die Bemühungen auf eine gemeinsame Erfolgsvision konzentriert werden.

Die Rolle des PMO bei der Verwaltung und Optimierung von Projektportfolios ist daher von entscheidender Bedeutung. Projektmanagementbüros helfen beim Aufbau eines solide diversifizierten Portfolios unter Berücksichtigung der gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen Projekten (z.B. gemeinsam genutzte Ressourcen) und ihrer jeweiligen Risikoprofile. Sie strategisieren die Auswahl von Projekten für die Pipeline, indem sie Prozesse implementieren, die dazu beitragen, ausgerichtete Projekte zu priorisieren. Sie überwachen und optimieren auch die Zusammensetzung von Portfolios im Laufe der Zeit, um die Chancen zur Erreichung strategischer Ziele zu maximieren.

Bei der Verfolgung der Entwicklung von PMOs haben wir ein Schlüsselmerkmal moderner PMOs unerwähnt gelassen: Sie entwickeln ihre Rolle und ihren Platz in der Organisation ständig weiter. Das PMO ist zu einer eigendynamischen Funktion geworden, die Unternehmen dabei unterstützen soll, die Geschäftstätigkeit unter zunehmend turbulenten Marktbedingungen zu steuern.

PMOs fangen normalerweise klein an und erweitern schrittweise das Spektrum ihrer Aktivitäten und Verantwortlichkeiten. Beispielsweise kann ein PMO als Projektbüro beginnen, das in erster Linie mit der Überwachung der Zustellung beauftragt ist. Dann kann es sich zu einem grundlegenden PMO entwickeln, das sich auf die Bereitstellung standardmäßiger, wiederholbarer Projektmanagementmethoden konzentriert. Dann verwandelt es sich in eine fortschrittlichere Form von PMO, wobei der Schwerpunkt auf der Einrichtung von Funktionen zur Unterstützung einer zusammenhängenden Projektumgebung und zur Erreichung der Geschäftsintegration liegt. Und schließlich in ein „Center of Excellence“, das sich auf die Ausrichtung der Strategie konzentriert.

Die Reifungs- und Entwicklungsstadien von Projektmanagementbüros sind jedoch möglicherweise auch weniger „vorhersehbar“ und beinhalten Richtungsänderungen oder qualitative Fortschritte.

Dies hängt wiederum von den besonderen Anforderungen und Möglichkeiten ab, denen sich das Unternehmen in einem bestimmten Kontext gegenübersieht. Was zählt, ist Folgendes: Um relevant und wertvoll zu bleiben, sollte sich ein Projektmanagementbüro ständig neu erfinden.

In diesem Artikel wurde versucht, die Schlüsselrollen des PMO zu beschreiben. Während wir eine ganze Reihe von Themen abgedeckt haben, haben wir viele andere Aspekte des PMOs ausgelassen, wie Ressourcen- und Budgetmanagement, Kompetenzentwicklung, Programmmanagement, Datensicherheit und Einhaltung gesetzlicher Vorschriften, Produktmanagement … Tatsächlich haben Hobbs & Aubry (2010) nicht weniger als 27 verschiedene Funktionen von PMOs identifiziert. Ein Jahrzehnt später kann man mit Sicherheit davon ausgehen, dass viele weitere dazu gekommen sind. Insgesamt spielt das PMO so viele Rollen, dass es früher oder später einen Oscar bekommen muss!

Aus Sicht eines Unternehmensleiters hat die Vielseitigkeit des PMO eine wichtige Auswirkung: Ihr PMO kann alles sein und tun, was Sie benötigen. Ihr PMO ist der Joker in Ihrem Spiel. Und es kann gut sein, dass Sie dadurch das Spiel gewinnen.

 

Weitere Informationen zu PMOs:

• Welcher Unternehmenstyp verwendet ein Projektmanagementbüro?