Zusammenfassung der wichtigsten Punkte:

• Um seine Standardisierungs- und Unterstützungsaufgaben erfolgreich erfüllen zu können, muss ein Projektmanagementbüro mit einer Reihe operativer und leitender Funktionen im gesamten Unternehmen interagieren.
• Als hierarchisch hoch angesiedelte Funktion, die vor allem an ihren Ergebnissen gemessen wird, berichtet das PMO oft an die oberste Führungsebene – entweder an den CEO oder an leitende Führungskräfte, die andere strategische Funktionen im Unternehmen verantworten.
• Einige Unternehmen installieren auch eigene PPM-Governance-Councils, die mit dem PMO zusammenarbeiten und PPM-Strategien steuern und betreuen.

Unternehmen, die ein PMO (Project Management Office) installieren oder umstrukturieren, stehen vor zahlreichen Herausforderungen. Dazu zählt auch die Frage, auf welcher Hierarchieebene es angesiedelt werden soll.

Welche Position im Unternehmen sollte ein Projektmanagementbüro einnehmen? Auf welchem Weg aufwärts gelangen seine Berichte an die Unternehmensleitung? Von wem wird es bei Bedarf geführt und unterstützt?

Wie meist, wenn im PPM mehrere Optionen zur Wahl stehen, lässt sich diese Frage nicht eindeutig beantworten. Die Größe, die Branche und die Ziele des Unternehmens spielen eine entscheidende Rolle bei der Positionierung eines Projektmanagementbüros. Sehen wir uns die verschiedenen Möglichkeiten doch einmal an.

Projektmanagementbüros tragen entscheidend dazu bei, dass Unternehmen über ein geeignetes System, die Struktur und qualifiziertes Personal verfügen, um Projekte erfolgreich managen zu können. Zur Erfüllung der verschiedenen Aufgaben arbeiten PMOs mit anderen Unternehmensfunktionen zusammen, zum Beispiel bei:

• der Auswahl von Projekten, die durchgeführt, verschoben oder beendet werden sollen,
• der Festlegung von Prioritäten in und zwischen Projekten,
• Prognosen von Erträgen und Auswirkungen auf den Cash-Flow,
• dem Abgleich von Projekten mit strategischen Zielen,
• der Bewertung von Nutzen und Vorteilen von Projekten für das Unternehmen,
• dem Management von Risiken für Projekte und Portfolios

und bei vielen weiteren Aktivitäten, die Beiträge und Unterstützung von Führungskräften wie beispielsweise Betriebsleitern, strategischen Planern, Finanzmanagern, Beschaffungs- und Supply Chain-Managern, Marketing- und Personalabteilungen etc. erfordern. Diese Liste lässt sich nahezu endlos fortsetzen.

Außerdem ist ein typisches PMO auch für Training, Coaching und Führung aller am Projektmanagement und der Projektarbeit Beteiligten im gesamten Unternehmen verantwortlich. Bei allen Fragen rund um das Projektmanagement muss es daher mit hoher Wahrscheinlichkeit mit verschiedenen Abteilungen und Geschäftseinheiten interagieren.

Damit lässt sich festhalten, dass ein funktionsübergreifender, unternehmensweit genutzter Prozess für das Projektportfoliomanagement eine Vielzahl von Beteiligten einbezieht, mit denen das PMO zusammenarbeiten muss.

Aufgrund ihrer umfassenden Aufgaben und ihres breiten Verantwortungsbereiches – und ebenso wegen ihres unmittelbar strategisch wirksamen Einflusses in projektorientiert arbeitenden Unternehmen – sind viele Projektmanagementbüros direkt an den CEO angebunden. Das gilt besonders für PMOs großer Konzerne, die Projekte auf Unternehmensebene koordinieren. PMOs für einzelne Sachgebiete, Unternehmensbereiche oder Geschäftseinheiten unterstehen dagegen oft den zuständigen Regional-, Ressort- oder Abteilungsleitern.

In einigen Unternehmen ist der CEO vielleicht aber nicht bereit oder in der Lage, das PMO zu führen. In diesem Fall kann die Verantwortung für das PMO einer anderen Leitungsfunktion übertragen werden wie beispielsweise dem COO oder dem CFO. Aufgrund der kulturellen Affinität zwischen PPM und IT berichten PMOs recht häufig auch an den CIO oder den CTO.

Nicht in allen Unternehmen kann die oberste Führungsebene ein PMO betreuen und unterstützen. Außerdem müssen CEOs, CFOs, COOs, CIOs und auch CTOs bereits ihre eigenen Arbeitsgebiete leiten. Ihnen fehlen vielleicht die Zeit, die Ressourcen und die Fähigkeiten, die sie für eine gezielte, effektive und erfolgreiche Führung des PPM benötigen.

Selbstverständlich verbleibt die übergeordnete Verantwortung für das PPM immer bei der Unternehmensleitung. Sie muss wichtigen Entscheidungen zustimmen. Die tägliche Aufsicht kann aber an ein “Governance-Council” delegiert werden. Ihm wird die Verantwortung für die wichtigsten Entscheidungen übertragen, die sich auf das Projektportfolio des Unternehmens auswirken. Ein solches Governance-Council kann aus einem oder mehreren Managern der oben genannten oberen Führungsebene oder ihren Repräsentanten bestehen – meist sind das höhere Führungskräfte.

Wenn ein Governance-Council als Aufsicht und zur Förderung der Aktivitäten des Projektmanagementbüros ernannt wird, ist es übliche Praxis, ein PPM-Statut zu formulieren und zu publizieren. Es erläutert die Ziele und das Wesen des PPM-Prozesses, die Rollen der verschiedenen Beteiligten, die jeweiligen Verantwortlichkeiten des Governance-Councils und des PMOs sowie Eskalationsmechanismen, die vorgeben, wie und wann Probleme und Entscheidungen an eine höhere Managementebene weitergeleitet werden können.

Die Interaktionen zwischen PMO und dem Governance-Council

Für eine effektive Kommunikation und Zusammenarbeit sollte sich das Governance-Council neben seinen regelmäßigen, internen Meetings auch häufig mit dem PMO treffen. Ziel ist es, sicherzustellen, dass die für die Auswahl und Priorisierung von Projekten und für das Management der Pipeline benötigten Informationen jederzeit verfügbar sind und dass alle Entscheidungen auf der Grundlage dieser Daten getroffen werden.

Sollte irgendetwas schief gehen – sei es aufgrund technischer Hindernisse, wegen Leistungsdefiziten oder Problemen mit Budgets oder Zeitplänen oder irgendwelcher anderen internen oder externen Faktoren – muss das PMO das Council unterrichten und einen Report herausgeben, der möglicherweise auch Handlungsempfehlungen enthält. Das Governance-Council muss dann in enger Zusammenarbeit mit dem Projektmanagementbüro die Situation und ihren Einfluss auf den Cash-Flow und die Erträge bewerten und die Übereinstimmung mit der Unternehmensstrategie sowie die Risiken und Prioritäten prüfen. Letztlich liegt die Entscheidung, Projekte zu verschieben oder abzubrechen, in der Verantwortung des Councils.

Dieses Governance-Modell basiert also auf einer engen Partnerschaft zwischen dem am Geschäft orientierten Council und dem mehr auf Projekte fokussierten PMO.

Für unsere Auflistung der möglichen Sponsoren des PMO auf der obersten Leitungsebene sind wir davon ausgegangen, dass das Unternehmen keinen Vice President “Projekte” oder einen Chief Project Officer (CPO) beschäftigt. Obwohl diese Funktionen bislang noch wenig verbreitet sind, werden sie in projektorientiert arbeitenden Unternehmen zunehmend populärer. So oder so bleibt es aber dabei, dass die Führung und die Weisungsbefugnis gegenüber dem PMO normalerweise auf allerhöchster Managementebene liegen.

Tatsächlich erleben wir, dass viele Projektmanagementbüros, speziell die, die in Konzernen das gesamte Unternehmen abdecken, ihre Rollen weiterentwickeln, weg von der operativen Überwachung hin zur Bereitstellung strategischer Daten und Insights für die Unternehmensleitung. Da sie die Verantwortlichen der obersten Führungsebene partnerschaftlich unterstützen und befähigen, könnte es sinnvoll sein, solche PM-Verantwortlichen als “Chief Insight Officers” oder sogar als “Chief Transformation Officers” in den Vorstand zu berufen und ihnen die Verantwortung für den Veränderungsprozess und die Digitalisierung im gesamten Unternehmen zu übertragen.

 

Weitere Informationen zu Projektmanagementbüros und PPM finden Sie in den folgenden Dokumenten:

• Welche verschiedenen Arten von Projektmanagementbüros gibt es?
• Welche Rolle spielt ein Projektmanagementbüro?