En synthèse :

• Un bureau de gestion de projets peut améliorer un large éventail d’activités liées aux projets.
• On trouve essentiellement des PMO dans les entreprises en croissance rapide, celles qui ont un modèle opérationnel complexe, et les organisations qui cherchent à résoudre des défis structurels.
• Les organisations à forte maturité PPM et les entreprises numériques créent également des PMO pour faire évoluer leur approche à la conduite des projets, approfondir les méthodes de PPM, ou cultiver des compétences numériques.
• Dans d’autres secteurs d’activité, de nombreuses organisations se passent de PMO parce qu’elles ne pensent pas qu’en créer un générerait de la valeur. Elles devraient y réfléchir à deux fois !

 

Les « habitats naturels du PMO » : profil des entreprises qui s’appuient sur des bureaux de gestion de projets

Si vous lisez ceci, vous vous demandez probablement si votre entreprise peut bénéficier de la création d’un bureau de gestion de projets (PMO). Mettre en place un PMO exige évidemment de puiser dans les fonds et les ressources de votre entreprise. Il est donc éminemment logique de commencer par s’assurer qu’une telle structure organisationnelle est adaptée à votre entreprise avant d’y investir du temps, de l’argent et de l’énergie.

Bien que la fonction de PMO se soit démocratisée, elle tend à être plus répandue dans certains types d’entreprises. Comme nous le verrons, la probabilité de trouver un PMO au sein d’une entreprise dépend de divers facteurs et critères, et notamment la taille de l’organisation, la complexité de son modèle d’activité, sa maturité (technologique et PPM), son secteur d’activité, ses méthodes de travail, son approche à la gestion de projets, sa culture…

De nombreuses autres organisations pourraient grandement bénéficier de la mise en place d’un PMO mais, supposant à tort que cela n’est pas pour elles, se privent de cette opportunité. Intéressons-nous aux « habitats naturels » des PMO, mais aussi à ces entreprises qui auraient tout intérêt à en créer un, mais ne le savent pas encore.

Avant tout, un petit travail de définition

Pour nous assurer de partir sur de bonnes bases, commençons par une définition concise du bureau de gestion de projets. Voici comment Wikipédia définit le PMO : « le PMO se présente comme une partie de l’organisation qui centralise tout ou partie du pilotage et du support au management des projets, des programmes, et des portefeuilles de projets d’une entreprise. »

Outre ce rôle centralisation, le PMO surveille et contrôle généralement l’exécution des projets, choisit et déploie des outils dédiés, coordonne la gestion des programmes et des portefeuilles, développe une méthodologie pour optimiser l’allocation et la gestion des ressources, favorise la collaboration entre les équipes et l’apprentissage institutionnel, et accroît la portée stratégique de l’activité projets. En résumé, un bureau de gestion de projets peut améliorer ou optimiser tout un éventail de domaines et d’activités liés aux projets.

Habitat naturel du PMO n° 1 : les organisations complexes

Assurer le bon déroulé d’une poignée de petits projets occasionnels n’a normalement rien d’un casse-tête. Une équipe de chefs de projet utilisant des méthodes élémentaires et des outils simples suffit généralement. Jusqu’à un certain point. Lorsque l’activité projets atteint une certaine envergure et un certain niveau de complexité, les organisations se heurtent vite aux limites d’une gestion de projets informelle.

Les entreprises en forte croissance

En général, cela se produit lorsque l’entreprise développe ses activités. À mesure que l’organisation s’élargit et se développe, à mesure qu’elle accroît le nombre et la taille des projets qu’elle mène simultanément, elle commence à ressentir le besoin d’une structure centrale pour coordonner ses différentes initiatives.

Tandis qu’une petite équipe de chefs de projets reste généralement concentrée sur les opérations quotidiennes liées à ses projets, un PMO est à même de voir et d’analyser les interdépendances et les relations entre plusieurs projets menés par différents services ou branches. Grâce à sa vision d’ensemble, le bureau de gestion de projets peut décider quels projets doivent être avoir préséance, lesquels doivent être lancés en premier, lesquels doivent bénéficier d’un accès prioritaire aux financements et aux ressources critiques. Le PMO peut également entreprendre de regrouper des projets en programmes pour améliorer l’efficacité de l’exécution, ou de les organiser en un ou plusieurs portefeuilles pour maximiser la création de valeur stratégique.

En outre, un bureau de gestion de projets va s’assurer que l’entreprise dispose d’outils lui permettant de gérer une activité projets plus importante. Si des outils élémentaires de gestion de projets s’avèrent très efficaces lorsqu’il s’agit de réaliser quelques projets simples, passer à l’échelle exige le soutien d’outils de PPM spécifiquement conçus pour aider à superviser et à optimiser un grand nombre de projets interdépendants.

Ainsi, les organisations finissent par atteindre un stade de leur développement où la nécessité d’un bureau de gestion de projets formel devient trop forte pour être ignorée.

Les entreprises fondamentalement complexes

La complexité n’est pas seulement affaire de taille. Pour les entreprises évoluant dans des secteurs sensibles, à haut risque ou à forte intensité capitalistique, la complexité des projets n’attend pas le nombre des années.

Certaines organisations investissent dans l’innovation « pure » ou la prospective, et mènent des projets de recherche et développement de pointe dont l’aboutissement n’est pas garanti, par exemple dans les domaines de l’intelligence artificielle ou de la bio-ingénierie.

Certaines de ces entreprises innovantes doivent par ailleurs documenter avec une extrême précision leurs projets afin de pouvoir prétendre à des subventions et au crédit d’impôt recherche.

Certains secteurs doivent se conformer à des exigences réglementaires strictes, comme c’est le cas dans l’industrie pharmaceutique, l’aérospatiale ou l’avionique.

Certaines organisations sont dépendantes de profils qualifiés très rares – comme des data scientists ou des spécialistes de la cybersécurité – et ne peuvent tout simplement pas se permettre de gaspiller une minute du temps de ces ressources critiques.

Certaines entreprises sont extrêmement tributaires de facteurs économiques ou de marché – c’est notamment le cas pour les services financiers ou le commerce de matières premières.

D’autres se lancent dans des méga-projets avec des cycles longs et un fort degré d’incertitude – par exemple les grands projets d’infrastructure, qui sont exposés à des risques matériels, mais aussi climatiques et même politiques.

Une structure devant composer avec une complexité extrême, ou gérant des projets critiques de par leur nature ou leur envergure, ne peut simplement pas se permettre les approximations ou le « essayons pour voir ». Il s’agit de tout faire parfaitement, et ce du premier coup. C’est pourquoi les entreprises opérant dans de tels secteurs sont généralement parmi les premières à mettre en place un bureau de gestion de projets afin de fiabiliser la gestion des projets.

Les entreprises ayant des problèmes urgents à résoudre

La nécessité de résoudre des problèmes spécifiques est l’une des principales raisons présidant à la création d’un bureau de gestion de projets. En tant que centre névralgique de la gestion des portefeuilles de projets dans l’ensemble de l’organisation, le PMO suit et contribue à l’ensemble des activités, tous services et domaines confondus. Il joue également un rôle de coordinateur entre les diverses équipes. Un bureau de gestion de projets est donc le véhicule idéal pour propager et généraliser à l’ensemble de l’entreprise des bonnes pratiques conçues pour contribuer à résoudre les problèmes structurels.

Par exemple, la qualité et la cohérence de l’exécution des projets peuvent souffrir de problèmes de collaboration, qui sont particulièrement fréquents dans les entreprises matricielles où la responsabilité du pilotage des projets est répartie sur plusieurs structures.

D’autres organisations sont pénalisées par une faible productivité due à des méthodologies incohérentes voire inexistantes, ou par le temps gaspillé par les chefs de projets sur des tâches administratives inutiles qui pourraient et devraient être automatisées.

Certaines entreprises voient leurs projets échouer quasi-systématiquement à atteindre les objectifs escomptés parce que les décisions sont prises sur la base de données inexactes ou obsolètes. D’autres perdent de l’argent parce qu’elles utilisent mal ou sous-utilisent des ressources critiques rares – et donc très onéreuses.

Taux d’échec élevé des projets, qualité insuffisante des livrables, incapacité à maîtriser les coûts des projets… Les problèmes qui peuvent peser sur les résultats d’une entreprise et mettre en danger sa survie même sont innombrables. Une bonne partie de ces difficultés peuvent être absorbées par la création d’un bureau de gestion de projets. C’est pourquoi il n’est pas rare de trouver un PMO dans les organisations qui ont réussi après des débuts compliqués ou qui sont parvenues à reprendre pied après une phase difficile.

Habitat naturel du PMO n° 2 : les organisations caractérisées par une forte maturité PPM

Une fois que les méthodes et les principes de base de la gestion de portefeuilles de projets ont été généralisés dans l’entreprise et acceptés par les utilisateurs, une fois qu’ils commencent à produire des résultats tangibles, une organisation ressent souvent le besoin de passer à l’échelle supérieure. Un bureau de gestion de projets est généralement la clé pour faire monter en puissance la gestion de portefeuilles de projets.

Un PMO pour une gestion de portefeuilles plus sophistiquée

Afin de maximiser la valeur des activités de gestion de projets, des équipes de chefs de projet et de gestionnaires de portefeuilles expérimentés, matures et qualifiés en viennent à vouloir approfondir les méthodologies de PPM. Quoi de mieux que de créer un organisme dédié pour centraliser et garantir la stabilité de l’édifice méthodologique ? Quoi de mieux qu’un PMO pour piloter le changement organisationnel nécessaire à l’optimisation de la gestion de portefeuille de projets ?

En réponse à la nécessité ou au souhait de faire passer la gestion de portefeuilles de projets des organisations matures au niveau supérieur, un bureau de gestion de projets va analyser les programmes et portefeuilles afin de refondre ou d’affiner les méthodologies existantes. Un PMO créera des plans d’action avec des objectifs clairs et quantifiés, et mettra en place une équipe dédiée pour planifier, structurer et orchestrer le changement. Pour améliorer la capacité de l’organisation à évaluer et à maximiser la valeur de multiples projets interdépendants par rapport aux objectifs stratégiques, les PMO s’efforcent également d’améliorer la visibilité sur les projets et de fournir une compréhension plus fine des activités. Comment ? En tirant parti des potentialités d’un outil logiciel pour PMO.

Un PMO pour déployer un outil dédié

Si les outils généralistes de gestion des projets, des ressources et des délais suffisent habituellement à coordonner un nombre limité de projets simples à court terme, des équipes plus matures ont besoin de fonctionnalités de qualité professionnelle pour prendre en charge des projets plus nombreux et plus importants et pour gérer les interdépendances à l’échelle des portefeuilles. Les plateformes de gestion de portefeuilles de projets pour PMO offrent des capacités de modélisation financière avancée et permettent une planification des projets et une allocation des ressources considérablement plus fines, tandis que des analyses de données et des simulations fournissent des éclairages précieux pour guider les arbitrages et les décisions.

Un bureau de gestion de projets sélectionnera l’outil qui correspond le mieux aux besoins de l’organisation, supervisera sa mise en œuvre et garantira une conduite du changement efficace. L’introduction d’un nouvel outil entraîne généralement des changements importants dans les méthodes de travail. Le PMO fournit aux équipes des informations, des formations et un accompagnement continu afin de les aider à ajuster leurs habitudes et comportements en conséquence et de garantir l’adoption de l’outil par les utilisateurs.

Souvent, le déploiement d’un outil logiciel de PPM choisi et cautionné par le PMO permet également d’éviter ou de résoudre un problème de prolifération de logiciels. À mesure que les connaissances et la maturité en matière de gestion de portefeuilles de projets se développent dans les différents secteurs de l’entreprise, différentes parties prenantes peuvent décider d’acquérir et de déployer leur propre système de gestion local. En conséquence, l’entreprise peut se retrouver avec toute une collection de logiciels PPM différents, ce qui menace la cohérence du travail et entrave la collaboration. Le bureau de gestion de projets est chargé de s’assurer que tout le monde utilise les mêmes outils et les mêmes références.

Habitat naturel du PMO n° 3 : les entreprises numériques

Les entreprises dites « numériques », c’est-à-dire les organisations qui ont adopté un modèle d’activité numérique dans lequel l’informatique et les technologies sont au cœur de la chaîne de valeur, sont de plus en plus répandues. Même les grandes entreprises dans des secteurs perçus comme quelque peu traditionnels – l’industrie manufacturière, par exemple – franchissent le pas, soit dans l’intention de saisir de nouvelles opportunités et d’acquérir des avantages concurrentiels, soit aiguillonnées par la nécessité d’emboîter le pas à la concurrence afin de maintenir leur position. Selon Gartner, d’ici à 2023, 80 % des organisations disposeront d’un PMO d’entreprise axé sur l’intégration des produits et programmes numériques.

La numérisation se traduit entre autres par des projets aux cycles de plus en plus courts. Les systèmes, méthodes et outils traditionnels utilisés par la plupart des entreprises ne sont pas conçus pour absorber cette accélération des délais de livraison. Par conséquent, les entreprises numériques sont de plus en plus nombreuses à se tourner vers un PMO pour adapter leurs modes de gestion de portefeuilles de projets aux nouveaux impératifs que sont la vitesse et l’agilité. Un bureau de gestion de projets est alors créé pour développer des approches plus souples et plus légères à l’exécution des projets et explorer des méthodologies de type Agile mettant l’accent sur l’adaptabilité et l’itération. Cela encourage l’innovation et l’expérimentation – compagnes naturelles de la numérisation. Les équipes du PMO s’assurent que les outils et les technologies utilisés répondent aux besoins contemporains et sont compatibles avec la gestion de portefeuilles de projets numériques (et notamment avec les méthodologies Agiles ou hybrides). Elles privilégient généralement des outils conviviaux, évolutifs et flexibles, proposés en mode SaaS, afin d’accompagner l’évolution et la numérisation de l’activité. En repensant l’approche à l’exécution des projets, les PMO encouragent et facilitent les changements culturels et comportementaux requis pour permettre à l’organisation d’aller au bout de sa transformation numérique.

Cette transformation numérique précipite également un virage de la gestion de projets vers la gestion de produits. Selon Gartner, 75 % des organisations les plus performantes se sont déjà recentrées sur la gestion de produits. Ce passage à une approche axée sur le produit a un impact profond sur les méthodes, les pratiques, les fonctions et les technologies de gestion de portefeuilles de projets.

Les organisations qui adoptent une gestion centrée sur les produits s’appuient sur leurs PMO pour adapter les disciplines de gestion de portefeuille de projets. Il peut s’agir de re-ventiler les équipes entre les activités et les portefeuilles, ou de mettre l’activité en cohérence avec les feuilles de route produits. Un bureau de gestion de projets facilitera également cette nouvelle orientation en encourageant le développement de compétences et de fonctions idoines, en promouvant l’agilité, en introduisant des concepts de design thinking et en améliorant la compréhension des besoins des clients, tant internes qu’externes.

Les catégories d’entreprises décrites ci-dessus ont les raisons les plus évidentes de mettre en place un PMO. Il n’est dès lors pas surprenant qu’elles soient les plus susceptibles d’en avoir un. Pourtant, de nombreuses autres organisations auraient tout à gagner à créer un bureau de gestion de projets… même si elles n’en sont pas forcément conscientes.

Au nombre des organisations qui tendent à penser qu’elles n’ont pas besoin d’un PMO se trouvent les organisations à faible maturité PPM, en particulier dans les industries à faible quotient technologique et à faible intensité capitalistique (les sociétés de services professionnels sont d’ailleurs parmi les moins susceptibles d’avoir un PMO), et les petites entreprises. Les jeunes entreprises ou les PME pensent souvent qu’elles sont trop petites pour avoir besoin d’un bureau de gestion de projets, que ce n’est pas nécessaire pour elles, que les bénéfices ne justifieraient pas l’investissement requis. Les faits montrent qu’elles ont tort. Toutes les entreprises centrées sur les projets – y compris les start-ups et les PME – peuvent grandement bénéficier d’un bureau de gestion de projets. D’ailleurs, il n’est pas rare de voir des « PMO auto-désignés » (c’est-à-dire des personnes qui essaient de jouer ce rôle de PMO sans être nécessairement reconnues comme tel, et sans bénéficier de la même autorité et des mêmes moyens) dans les petites entreprises.

Les entreprises de petite taille n’ont pas nécessairement besoin de se doter d’un PMO à plein temps. La liste des missions et des responsabilités du PMO peut être assez courte. Par exemple, intensifier et améliorer les relations entre les chefs de projets et les autres parties prenantes au travers de l’entreprise, garantir la qualité et la fraîcheur des données, partager bonnes pratiques et connaissances, et harmoniser un minimum les méthodes et indicateurs. Même s’il s’agit d’un PMO modeste, disposer d’un bureau de gestion de projets fait toute la différence.

 

Si vous souhaitez davantage d’éclairages sur le PMO :

• Le Rôle du PMO dans la Gestion de Portefeuilles de Projets
• Quelles sont les fonctions d’un bureau de gestion de projets ?
• La culture d’un bureau de gestion de projets