Une gestion des ressources et de la capacité inefficace est l’une des principales raisons pour lesquelles les entreprises peinent à atteindre leurs objectifs. Outre des retards, un gonflement des coûts, voire l’échec pur et simple des projets, une affectation et une utilisation sous-optimales de vos ressources humaines peut peser sur leur productivité et leur motivation.
Voici un aperçu de quelques-unes des erreurs les plus fréquemment commises par les chefs de projets et gestionnaires de ressources lors de la construction de leurs plans de capacité.
Erreur n° 1 en matière de gestion des ressources et de la capacité : mauvaises sélection et affectation des ressources
Les ressources qui sont sélectionnées pour travailler sur un projet doivent l’être en fonction de leur capacité à apporter les compétences, les connaissances et l’expérience requises. La sélection et l’affectation doivent évidemment tenir compte de l’intitulé de poste des ressources et de leurs capacités techniques, mais aussi de facteurs plus personnels, comme par exemple leur capacité à mener une équipe ou à travailler avec des personnes issues de cultures différentes. De nombreux critères de ce type sont souvent laissés de côté dans le cadre de la sélection des ressources, entravant l’efficacité de la gestion des ressources et de la capacité.
Autre élément clé qui est trop souvent négligé : la disponibilité effective des ressources. Par exemple, les travaux de maintenance numérique sont généralement effectués le week-end pour éviter d’entraver les développeurs dans leur travail. Mais tout le monde ne peut ou ne veut pas travailler le week-end ! Faute de prendre ce type de contrainte en compte, un gestionnaire de ressources risque d’affecter le mauvais profil à une tâche donnée.
La meilleure façon d’optimiser la sélection et l’affectation des ressources est de centraliser l’ensemble des données relatives aux ressources dans un puissant référentiel numérique doté de solides fonctionnalités d’analyse et de recommandations.
Erreur n° 2 en matière de gestion des ressources et de la capacité : absence de priorisation
Même la meilleure des planifications ne vous servira guère si vos ressources n’ont pas la capacité de réaliser l’ensemble des initiatives que vous lancez. L’une des erreurs les plus courantes en matière de gestion des ressources et de la capacité est de succomber à la tentation de vouloir trop en faire, ce qui peut entraîner une surcharge des ressources et une baisse de leur productivité. Il est essentiel de faire les bons arbitrages pour concentrer vos ressources sur les projets les plus importants.
Disposer d’une méthodologie et d’un système logiciel vous permettant de classer les projets et les activités en fonction de leur degré de priorité vous aidera à veiller à ce que vos ressources soient allouées aux tâches les plus prioritaires. De plus, un outil collaboratif peut favoriser une communication régulière entre les équipes afin de permettre au PMO de s’assurer que personne ne soit surchargé ou sous-employé.
Erreur n° 3 en matière de gestion des ressources et de la capacité : prise en compte insuffisante des dépendances et contraintes
Toute organisation qui gère simultanément plusieurs projets au moyen de ressources limitées se heurte tôt ou tard au problème des interdépendances. Lorsqu’elles ne sont pas prises en compte, les dépendances – à savoir des relations causales ou de ressources entre des projets individuels, qui empêchent de démarrer une tâche ou une activité tant que la précédente n’est pas terminée – peuvent désorganiser vos plans de ressources et de capacité.
Un outil professionnel peut aider les PMO à visualiser et à analyser les dépendances entre projets. En outre, l’adoption de méthodes telles que la gestion de projet en chaîne critique (qui préconise la création de tampons) peut aider à anticiper et à minimiser l’impact des dépendances sur les plans de capacité.
Erreur n° 4 en matière de gestion des ressources et de la capacité : planification sur la base d’une capacité à 100 %
Sur le papier, vos ressources sont censées travailler un certain nombre d’heures par jour et par semaine. En réalité, elles ne pourront pas consacrer 100 % de ce temps aux projets auxquels elles sont affectées. Les réunions, les e-mails et les pauses accaparent souvent une bonne partie de la journée de travail. Sans parler des ateliers de formation ou des séminaires occasionnels, des congés, des arrêts maladie ou simplement de ces « jours sans » où l’on a du mal à se concentrer. Cela signifie que, même si un employé se consacre intégralement à un projet, une tâche de 7 heures ne pourra pas être réalisée en une journée de travail de 7 heures.
Une planification réaliste des ressources et de la capacité doit prévoir des marges appropriées pour tenir compte de ce type d’aléas.
