À quel niveau de l’organisation le PMO doit-il répondre de son action ?

En synthèse :

• Pour s’acquitter avec succès de son travail de rationalisation et de facilitation de la gestion de portefeuilles de projets, un bureau de gestion de projets doit interagir avec un large éventail de parties prenantes opérationnelles comme exécutives au travers de l’entreprise.
• En tant que fonction stratégique à fort impact, le PMO répond souvent au comité exécutif – soit au PDG, soit à d’autres cadres supérieurs en charge d’autres aspects stratégiques de la gestion de l’entreprise.
• Dans d’autres organisations, un conseil de gouvernance de la gestion de portefeuilles de projets est mis en place pour collaborer avec le PMO et pour guider et encadrer les stratégies de gestion de portefeuilles de projets.

Parmi les nombreux défis auxquels les professionnels de la gestion d’entreprise et de projets doivent faire face lors de la création ou de la restructuration d’un PMO figure la question de sa place au sein de la hiérarchie organisationnelle.

Quelle position doit occuper un bureau de gestion de projets dans une entreprise ? À quel échelon de la hiérarchie doit-il rendre compte de son activité ? À qui doit-il s’adresser pour obtenir des conseils et du soutien en cas de besoin ?

Comme souvent lorsqu’il s’agit de choisir un modèle de gestion de portefeuille de projets, il n’existe pas de réponse évidente. La taille, le secteur d’activité et les objectifs de l’entreprise joueront un rôle déterminant dans le positionnement d’un bureau de gestion de projets. Explorons le champ des possibles.

Un bureau de gestion de projets (PMO) est chargé de la mission critique de garantir que l’organisation dispose des systèmes, des structures et du personnel qualifié qui lui permettront de gérer efficacement ses projets.

Dans ce cadre, nombre des responsabilités du PMO vont impliquer l’intervention d’autres fonctions et entités de l’entreprise. C’est notamment le cas de :

• La sélection des projets à lancer, à décaler ou à arrêter.
• La définition des priorités des projets
• Les projections en matières de recettes et de flux de trésorerie
• La mise en cohérence des projets avec les objectifs stratégiques
• L’évaluation de la valeur et des bénéfices des projets pour l’entreprise
• La gestion des risques liés aux projets et au portefeuille.

Ce ne sont que quelques-unes des activités qui peuvent nécessiter la contribution et la participation de cadres supérieurs, et notamment des directeurs d’exploitation, des planificateurs stratégiques, des gestionnaires financiers, des gestionnaires de la chaîne d’approvisionnement, des services marketing et de relations humaines… La liste est virtuellement infinie !

Ajoutez à cela le fait que le PMO endosse généralement la responsabilité de former, d’encadrer et d’accompagner l’ensemble des collaborateurs impliqués dans la gestion des projets et le travail sur les projets à travers l’entreprise, et est donc susceptible d’interagir avec divers départements et branches d’activité sur des questions liées à la gestion de projets.

En résumé, en tant qu’activité transverse à l’échelle de l’entreprise, la gestion de portefeuilles de projets implique un large éventail de parties prenantes, avec lesquelles le PMO doit interagir et collaborer.

En raison de leur vaste champ d’intervention et de leurs responsabilités variées – mais aussi en raison de l’importance stratégique du PMO pour les organisations dont l’activité dépend de projets – de nombreux bureaux de gestion de projets relèvent directement du PDG. C’est particulièrement vrai pour les PMO d’entreprise, qui coordonnent les projets au niveau de l’organisation, tandis que les PMO dont le champ d’action est limité à une fonction, à un service ou à une unité opérationnelle spécifiques relèvent généralement de la compétence de responsables de zone géographique, de portefeuille ou de service.

Pourtant, dans certaines entreprises, le PDG peut ne pas être disposé à ou équipé pour superviser le PMO, auquel cas la responsabilité du bureau de gestion de projets peut être confiée à un autre organe de direction, comme la direction des opérations ou celle des finances. Il est relativement fréquent de voir les PMO subordonnés à la DSI ou à la direction technique en raison des affinités naturelles et culturelles qui lient la gestion de projets et l’informatique.

Tous les membres du comité exécutif ne savent pas nécessairement comment superviser et encadrer un PMO. Par ailleurs, les PDG, les directeurs financiers, les directeurs de l’exploitation, les directeurs des systèmes d’information et les directeurs de la technologie ont déjà leurs propres domaines à superviser. Ils n’ont pas forcément le temps, les ressources et les compétences nécessaires pour accorder à la gestion de portefeuilles de projets le soin qu’elle mérite.

Bien que le comité exécutif conserve en fin de compte la responsabilité de la gestion des portefeuilles de projets et doive valider les décisions clés, la supervision quotidienne du PMO peut être déléguée à un « conseil de gouvernance » chargé de prendre les décisions essentielles qui affectent le portefeuille de projets de l’entreprise.

Ce conseil de gouvernance peut être composé d’un ou de plusieurs des cadres dirigeants mentionnés ci-dessus ou de leurs représentants – généralement des décideurs haut placés.

Lorsqu’un conseil de gouvernance est désigné pour superviser et encadrer l’activité du bureau de gestion de projets, il est courant de le voir mettre en forme et publier une charte de la gestion de projets détaillant les objectifs et la nature de la méthodologie de gestion de projets, les rôles des différents intervenants, les responsabilités respectives du conseil de gouvernance et du bureau de gestion de projets, ainsi que les mécanismes d’escalade par lesquels les problèmes et les décisions peuvent être remontés à la direction.

Les interactions entre PMO et conseil de gouvernance

En sus de fréquentes réunions internes, le conseil de gouvernance doit régulièrement faire le point avec le PMO afin de communiquer et de collaborer de manière efficace. L’objectif est de s’assurer que les informations requises pour bien sélectionner, prioriser et gérer les projets sont facilement accessibles, et qu’elles guident l’ensemble des décisions prises au sujet du portefeuille de projets.

Lorsque quelque chose ne va pas – que ce soit en raison d’obstacles techniques, de problèmes d’efficacité, de budget ou de calendrier, ou d’autres facteurs internes ou externes – le PMO est censé en informer le conseil via un rapport éventuellement assorti de recommandations. Travaillant main dans la main avec le bureau de gestion de projets, le conseil de gouvernance devra alors évaluer la situation, et notamment son impact sur la trésorerie et les recettes. Cela impliquera également un réexamen de la cohérence des projets avec la stratégie, des risques, et des priorités. En fin de compte, la décision de reporter ou d’arrêter des projets relève de la responsabilité du conseil.

Ce modèle de gouvernance est donc basé sur un partenariat étroit entre un conseil orienté « métier » et un PMO orienté projets.

Lors de l’énumération des référents possibles pour le PMO, nous sommes partis du principe que l’organisation ne disposait pas d’un directeur projets ou Chief Project Officer (CPO). Bien qu’elles ne soient pas encore très répandues, ces fonctions gagnent en popularité au sein des entreprises qui accordent une importance stratégique à leurs projets. Dans tous les cas, l’encadrement du PMO est quasi systématiquement confié aux plus hauts échelons de la hiérarchie.

Il est intéressant de constater que de nombreux bureaux de gestion de projets – en particulier les bureaux de gestion de projets d’entreprise, qui interviennent à l’échelle de l’organisation entière – passent d’un rôle de contrôleur opérationnel à celui de pourvoyeur de données et d’informations stratégiques aux dirigeants. Puisqu’ils interviennent de plus en plus en tant que conseillers privilégiés du comité de direction, ces PMO pourraient eux-mêmes en devenir membres au titre de « directeurs de l’orientation » – voire même de « directeurs de la transformation » chargés d’impulser le changement et la numérisation au travers de l’entreprise.

Pour plus d’informations sur les bureaux de gestion de projets et la gestion de portefeuilles de projets au sens large, nous vous conseillons les articles suivantes :

• Quels sont les différents types de bureaux de gestion de projets ?
• Quel est le rôle d’un bureau de gestion de projets ?