Comment Gérer Simplement un Portefeuille Projets Complexe ?

Que se passe-t-il lorsque votre département assume des charges de travail de plus en plus complexes – et que plusieurs de ces projets sont exécutés simultanément au sein de votre organisation?

Selon le Standish Group, seuls 29% des projets informatiques sont menés à bien, et ce nombre est encore plus faible pour les portefeuilles complexes.

The Challenge of Complexity in Project Management

Les chefs de département sont les grands capitaines de leurs propres navires qui peuvent facilement réaliser leur propre part d’un projet, mais il est évidemment plus difficile de réunir les éléments d’un projet qui dépasse leur portée normale.

Les projets ne se déroulent pas isolément et dépendent souvent d’autres livrables qui se produisent en même temps. Lorsque les chefs de projet ne peuvent pas suivre ces interdépendances (pensez aux mouvements soudains du personnel entre les projets), les projets sont bloqués.

De tels ralentissements peuvent avoir un effet d’entraînement sur toutes les autres variables, comme une panique vibrante dans les départements concernés. Le projet se déroule alors que l’informatique et les autres parties prenantes tentent de réparer un problème imprévu.

The Dilemma of Digital Innovation Projects

Ce problème est particulièrement important lorsqu’il s’agit de projets d’innovation numérique. Ces projets échouent parce que des contraintes telles que les délais et les petits budgets ne permettent pas facilement de répondre à des besoins complexes, et trop peu de personnes consacrées au projet augmentent les chances d’échec.

Les résultats originaux de l’étude que le Standish Group International étaient choquants. Ces résultats sont parfois toujours cités aujourd’hui, comme s’ils étaient à jour. En 1994, les chercheurs ont constaté que 31% des projets informatiques étaient des échecs cuisants. Autrement dit, ils ont été abandonnés avant la fin et n’ont rien produit d’utile. Environ 16% seulement de tous les projets ont été couronnés de succès, ce qui signifie que les applications ont été livrées à temps, dans les limites du budget et avec toutes les fonctionnalités initialement spécifiées.

En 2006, le taux d’échec absolu est tombé à 19% et le taux de réussite à 35%. Les 46% restants sont ce que le Standish Group appelle les projets “challenged”, des projets qui ne répondaient pas aux critères de réussite totale mais qui livraient un produit utile.

Dans la plupart des cas, le vrai problème est l’absence de processus au sein de l’organisation. Quand les membres de l’équipe projet ne savent pas ce qui est dû à quel moment, la livraison d’un projet dans les temps relève du défi. De même, la plupart des problèmes de gestion de projet ne sont généralement pas dus à un manque de compétences ou de connaissances. Le problème vient du fait qu’on attende d’une personne qu’elle gère et contrôle les activités d’une grande équipe projet.

Managing Complex Projects and Portfolios

Gérer un projet est un défi aussi complexe que de construire une voiture – une tâche qui implique jusqu’à des dizaines de milliers de personnes. Décomposer la gestion de projet en morceaux élimine le besoin de ces rares super-gestionnaires de projet qui sont capables de «contrôler» ce que chaque individu réalise tout au long de cette longue chaîne, à chaque heure de la journée.

Une méthode courante pour essayer de déconstruire une charge de travail complexe consiste à commencer à jouer avec la portée. Nous avons tous vu un chef de projet éliminer les fonctionnalités et les exigences d’un projet afin de réduire la charge. Bien que la flexibilité ne soit pas une mauvaise chose, lorsque les exigences sont modifiées de manière instinctive, vous devez vous demander si des changements soudains sont vraiment la meilleure solution.

Un autre signe précoce d’un projet en train de glisser : une équipe qui travaille beaucoup d’heures supplémentaires – ou des membres qui ont abandonné le projet pour travailler sur autre chose. Quelques heures volées ici et là ne semblent pas beaucoup, mais elles peuvent rapidement s’additionner et consommer les principales activités de l’équipe.

The Project Scope Solution

Pour gérer un portefeuille complexe et réduire les erreurs de saturation et de gestion des ressources, vous devez être réaliste quant à l’étendue de votre risque. Le logiciel PPM intelligent comme Sciforma 7.1 permet une gestion de projet agile, qui se concentre sur le «découpage» des projets en éléments livrables pour une rétroaction plus rapide des utilisateurs. Cela facilite non seulement le suivi des progrès, mais cela influe positivement sur le moral de l’équipe, renforçant un sentiment de réussite.

En utilisant la technologie pour obtenir les bons processus, une organisation peut avoir l’excellence dans le travail d’équipe et la gestion de projet sans perdre le contrôle. Sciforma 7.1 cible des portefeuilles complexes à travers des bases de ressources partagées, en utilisant une gamme de méthodologies comprenant: Waterfall, Agile, PMBOK et autres, tout en vous donnant la possibilité de travailler sur plusieurs méthodologies en même temps.

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Maurya Rieder

Maurya is the Director of the Sciforma Australasian office located in Sydney. She is passionate about helping companies manage their portfolio of projects as well as their resources in an empowering way. Main interests: PPM, change management, & team collaboration. Please send thoughts / ideas to mrieder@sciforma.com