Comment Mettre en Place un Bureau de Gestion de Projets (PMO) ?

Entreprendre et Réussir la Création d’un Bureau de Gestion de Projets

En synthèse :

• Une entreprise peut adopter différentes approches pour mettre en place un PMO.
• Il existe toutes sortes de PMO ; pour en créer un, il s’agit essentiellement de déterminer ce qui convient le mieux à votre organisation.
• Comme pour tout autre projet, vous pouvez suivre une démarche en trois étapes : analyse, planification, mise en œuvre.
• Une bonne conduite du changement est indispensable dans le cadre de la mise en place d’un PMO.

La mise en place d’un bureau de gestion de projets (PMO) peut être source de gains significatifs et générer une grande valeur ajoutée pour une organisation, en améliorant l’exécution des projets, en accélérant la livraison et la commercialisation, en rationalisant les méthodes de travail et en favorisant une meilleure cohérence avec la stratégie.

Cependant, établir une nouvelle structure de gestion organisationnelle – surtout en partant de zéro – n’est jamais tâche facile. D’autant plus qu’il n’existe pas de modèle unique pour guider la création d’un PMO. En réalité, il y a autant de PMO différents que d’organisations ! En conséquence, concevoir et mettre en place le PMO qui vous convient va exiger une compréhension fine et approfondie des enjeux, des besoins et des objectifs spécifiques à votre organisation.

Voici quelques considérations et conseils pour vous aider dans le processus de création d’un bureau de gestion de projets.

Qu’est-ce Qu’un PMO ?

Un bureau de gestion de projet (PMO) est une structure organisationnelle chargée de centraliser la gestion de l’ensemble des projets relevant de son domaine et de son périmètre. Il forme la colonne vertébrale de la pratique de la gestion de portefeuilles de projets dans une entreprise. Cela ne semble pas si compliqué, jusqu’à ce que l’on considère l’étendue des responsabilités que peut endosser du PMO, et la variété des missions qu’il peut effectuer.

• Généralement, un PMO définit et met en œuvre des procédures et une méthodologie standardisées pour la gestion des projets.
• De plus, il peut élaborer des corpus de bonnes pratiques, des modèles, et d’autres documents de référence afin d’améliorer la cohérence et l’harmonie des pratiques.
• Certains PMO sont également chargés de contrôler le respect des normes et directives par le biais d’audits de projets par rapport à des indicateurs prédéfinis.
• Les PMO peuvent gérer la communication entre les équipes et entre les projets, encadrer et former les utilisateurs, et fournir des conseils.
• Dans certaines organisations, c’est au PMO qu’incombe la responsabilité de la gestion des ressources. C’est alors lui qui décide de la sélection et du déploiement des ressources sur les projets.
• Certains PMO ont le pouvoir d’agir sur les projets et de les gérer directement, tandis que d’autres sont plutôt conçus pour épauler ceux qui gèrent les projets.
• La raison d’être d’autres PMO est de fournir des informations aux décideurs et d’émettre des recommandations.

Un bureau de gestion de projets est donc une structure extrêmement polyvalente. Cela signifie que la configuration et la mission de votre PMO doivent être adaptées aux spécificités qui caractérisent votre entreprise.

Pourquoi Mettre en Place un PMO ?

La mise en place d’un bureau de gestion de projets peut aider à résoudre des problèmes spécifiques et des blocages ciblés (par exemple les retards de projets ou leurs dépassements de coûts). Mais, et c’est le plus important, elle va aussi améliorer la gestion de portefeuille de projets au sein de l’organisation et de créer une valeur long terme.

Voici un aperçu de ce que peut apporter un PMO à une organisation et à sa gestion de portefeuilles de projets :

• Harmonisation : Un PMO va instaurer dans l’entreprise des principes et pratiques professionnels de PPM ; il va développer des indicateurs, des bonnes pratiques et des procédés unifiés en définissant une méthodologie commune pour toutes les équipes projets relevant de son domaine.
• Efficacité : La normalisation des méthodes d’exécution facilite les processus de gestion de portefeuilles de projets, stimule la productivité des équipes projets et contribue à mieux répondre aux attentes du marché, voire à les dépasser, en améliorant la qualité des produits et en accélérant la commercialisation.
• Visibilité : Un PMO a et offre une vue d’ensemble de toutes les activités, et notamment des liens et interdépendances entre les différents projets et équipes. Cela lui permet d’anticiper et de prévenir d’éventuels conflits.
• Efficience : Le cas échéant, le PMO élabore une stratégie pour rationaliser l’utilisation des ressources partagées afin d’en optimiser l’utilisation et d’améliorer la rentabilité de l’organisation.
• Traçabilité : Votre bureau de gestion de projet veillera à ce que les projets soient et restent en bonne santé. Il suivra leur avancement au moyen d’audits et d’évaluations basés sur des indicateurs, en faisant remonter des alertes en cas de problèmes afin que ceux-ci puissent être résolus à temps. Il peut également gérer l’historique des projets et référencer les bonnes pratiques afin de permettre l’amélioration continue des pratiques.
• Collaboration : Puisque le PMO coordonne le travail de diverses parties prenantes, il peut faciliter la communication entre différents groupes – voire à l’échelle de l’entreprise – et s’assurer que tout le monde est bien sur la même longueur d’onde.
• Développement des compétences : Il peut fournir des conseils, un accompagnement et des informations à divers types d’intervenants sur les projets, fournir des formations, de l’encadrement ou du mentorat pour encourager le développement de leurs compétences et de leur maturité.
• Partage des responsabilités : Le PMO peut veiller à qu’une gouvernance claire et solide permette de prendre les bonnes décisions rapidement. Il va également centraliser et maintenir à jour des données de qualité pour étayer et guider ces décisions.
• Cohérence avec la stratégie : Les bureaux de gestion de projets peuvent fournir des éclairages stratégiques aux dirigeants de l’entreprise, leur rendre compte de l’évolution et de l’avancement des projets et des portefeuilles afin d’orienter les décisions stratégiques, et contribuer à mieux connecter les activités opérationnelles avec les objectifs stratégiques long terme.

Quelques Types de PMO

Bien qu’il n’existe pas de référentiel universellement accepté en matière de typologie des bureaux de gestion de projets, ceux-ci peuvent être classés en grandes catégories.

Les PMO peuvent ainsi être distingués en fonction de leur place au sein de l’organisation :

• Les PMO projet accompagnent des projets ou des programmes spécifiques, au cas par cas.
• Les PMO fonctionnels interviennent à l’échelle d’une branche ou d’une entité de l’entreprise, ou encore d’un de ses services. Par exemple, beaucoup d’organisations font le choix de commencer par mettre en place des PMO à l’échelle de leurs services informatiques.
• Les PMO d’entreprise sont des bureaux de gestion de projets très matures, qui interviennent au niveau de l’organisation, et jouent généralement un rôle stratégique.

Le PMO peut également assumer le rôle de « centre d’excellence » et faciliter le travail lié aux projets en fournissant les méthodes, le corpus de connaissances et les outils technologiques dont les équipes ont besoin.

Il est également possible de classer les PMO en fonction de l’influence et du contrôle qu’ils exercent sur l’activité projets, et de l’autorité qui leur est déléguée pour agir sur les projets.

• Les PMO « facilitateurs » jouent essentiellement un rôle consultatif, en fournissant informations et recommandations aux parties prenantes et aux décideurs.
• Les PMO « normatifs » s’assurent de faire respecter les méthodes établies.
• Les PMO « directifs » gèrent généralement les projets directement, et sont très impliqués dans leur vie.

La Démarche de Mise en Place d’un PMO

Donc, tout est possible ? Absolument, tant que vous veillez à ce que votre PMO soit personnalisé aux besoins de votre entreprise. Il n’existe pas de recette unique pour la création d’un bureau de gestion de projets ex nihilo, mais une approche structurée peut guider votre démarche. L’important est d’envisager la création de votre PMO comme un projet comme un autre, et donc de suivre les trois étapes clés qui structurent généralement un projet :

• Avant tout, analyser la situation et fixer des objectifs avant d’entreprendre quoi que ce soit.
• Ensuite, élaborer un plan d’action en réponse à la situation telle que vous l’avez identifiée.
• Enfin, mettre ce plan en pratique.

1. Analyser les Besoins

Il peut être judicieux de commencer par identifier les procédés, pratiques et outils de gestion de portefeuilles de projets actuellement utilisés dans votre organisation. L’observation des projets en cours vous permettra de comprendre qui travaille sur quoi, qui gère quoi, et comment les différentes parties prenantes interagissent. Existe-t-il déjà quelque chose s’assimilant à une charte PPM ? Même si aucune méthodologie n’est formalisée, existe-t-il des procédés et des bonnes pratiques communs ?

Une fois que vous vous êtes fait une idée de l’existant, vous pouvez en évaluer l’efficacité et traquer les éventuelles lacunes et faiblesses. Pouvez-vous mettre le doigt sur ce qui a pu faire échouer certains des projets précédents, ou sur ce qui pourrait être fait mieux ou plus efficacement ? Les outils et le cadre informatiques sont-ils considérés par les équipes comme de puissants leviers d’efficacité, ou comme des sources de contrariété ? Y a-t-il des collaborateurs surchargés, ou au contraire sous-occupés ? Y a-t-il des écarts de performance importants par rapport à des entreprises similaires ?

L’objectif est ici de dresser une liste complète et détaillée des exigences et des attentes afin de vous aider à définir la mission de votre PMO.

Prérequis à l’Analyse

Pour parvenir à ce tableau d’ensemble, l’analyse doit s’appuyer sur les données de référence en vigueur dans votre secteur d’activité, mais aussi sur les contributions des parties prenantes. Assurez-vous d’identifier tous les groupes impliqués dans l’activité projets ainsi que les principales parties prenantes, et de vous mettre en rapport avec elles afin de recueillir leurs retours d’expérience et leurs suggestions. L’idée est de bien comprendre quels sont les problèmes et les défis auxquels elles sont confrontés, et quelles sont leurs attentes.

Vous devez également prendre en compte tout trait saillant caractérisant votre entreprise spécifique. Par exemple, une organisation matricielle ne sera probablement pas confrontée aux mêmes enjeux qu’une entreprise structurée de manière plus verticale ; certains secteurs d’activité seront plus vulnérables aux exigences réglementaires, d’autres aux risques technologiques ou financiers, etc.

Il est recommandé de garder trace de cette analyse préliminaire afin de pouvoir s’y référer à l’avenir.

2. Élaborer un Plan d’Action

Ensuite, il va s’agir d’utiliser cette liste de besoins pour répondre à une série de questions clés. Quels sont les services qu’un bureau de gestion de projets peut et doit fournir pour répondre aux problématiques et saisir de nouvelles opportunités ? Où doit-il intervenir, quels doivent être ses domaines de compétences ? Qui a besoin de son aide ?

a. Champ d’Action

Tout d’abord, quel doit être le champ d’action de votre nouveau bureau de gestion de projets ? Quels sont les services qu’il est censé offrir ? Faut-il en faire une fonction support chargée de gérer et de fournir des outils et des ressources à des équipes projets autonomes ? Doit-il surtout intervenir pour former et encadrer des collaborateurs récents, et manquant d’expérience en matière de gestion de projets ? Avez-vous identifié de sérieuses failles dans les méthodes d’exécution, justifiant une remise à plat complète des modes de travail ainsi qu’une application stricte des nouvelles procédures ? L’entreprise a-t-elle besoin de faire parler ses données pour adapter sa stratégie dans un contexte de marché complexe ou perturbé ? Est-il nécessaire de sélectionner et d’adopter de nouveaux outils de gestion de projets ? Le PMO doit-il intervenir dès les phases de sélection et de planification des projets, ou se concentrer sur les problématiques liées à l’exécution ?

b. Interlocuteurs et Parties Prenantes

Quelles sont les parties prenantes, internes comme externes, qui bénéficieront de l’intervention de la structure ? Quel en sera l’impact sur les responsables et chefs de projets, les gestionnaires de ressources, les équipes informatiques ou le DSI ? Le nouveau PMO interviendra-t-il également sur des problématiques budgétaires et sera-t-il amené à collaborer avec les équipes comptables et financières ? Comment les responsables du PMO travailleront-ils et interagiront-ils avec les différents professionnels de la gestion de projets ?

c. Encadrement et Création de Valeur

À qui le PMO rendra-t-il compte de son travail, qui sera son référent ? Peut-il compter sur le soutien de la haute direction ? Quels dirigeants ou décideurs sont susceptibles de le soutenir, et comment conserver leur adhésion ?

Enfin, comment le PMO peut-il démontrer sa valeur ? Comment pourrez-vous quantifier la valeur ajoutée à l’organisation par la création et l’action du PMO ?

Répondre à ces questions vous aidera à déterminer les compétences que votre bureau de gestion de projets doit offrir, ainsi que la place qu’il doit occuper dans l’entreprise et dans la hiérarchie. Cette dernière décision doit également prendre en considération la structure de l’organisation et le climat politique régnant au sein de l’entreprise.

Il est essentiel de ne pas surcharger votre nouveau PMO dès sa création. Il faudra nécessairement du temps pour que cette nouvelle entité se mette en marche et fasse ses premiers effets. Commencer par circonscrire ses responsabilités et ses interventions à quelques domaines clés accélérera le processus et permettra à votre PMO de montrer rapidement sa valeur ajoutée, ce qui est essentiel pour obtenir et conserver le soutien des parties prenantes.

Il sera bien sûr possible d’étendre le champ d’action de votre bureau de gestion de projets par la suite, une fois qu’il aura commencé à produire des résultats sur son périmètre initial.

3. Mettre en Oeuvre Votre Plan d’Action

Après avoir présenté votre plan d’action à votre direction et l’avoir adapté si nécessaire, ne reste plus qu’à le mettre en œuvre. Vous devrez pour ce faire vous procurer l’infrastructure, les outils et le personnel nécessaires, en prévoyant des formations si besoin.

Il est notamment important de pouvoir s’appuyer sur un solide système d’information à même de renforcer l’efficacité de chaque étape des projets. Ce système doit fournir un éventail de fonctionnalités PPM pour répondre aux besoins actuels et futurs du PMO et de l’organisation. Des fonctionnalités élémentaires de gestion des projets sont indispensables à la plupart des PMO, mais beaucoup d’autres ont également besoin d’outils offrant des fonctionnalités plus avancées de gestion stratégique de portefeuille.

Une fois la solution technologique appropriée trouvée, et une fois les équipes du PMO bien formées, tout se jouera au niveau de la conduite du changement.

De l’Importance de la Conduite du Changement

La démarche présentée ci-dessus repose sur l’hypothèse – essentielle – que vous avez déjà obtenu l’aval des dirigeants de l’entreprise. En outre, puisque vous avez pris contact avec les principales parties prenantes de la gestion de projets dans le cadre de votre analyse initiale, elles sont sensibilisées à votre projet de création d’un PMO afin de résoudre certaines de leurs difficultés, et y sont impliquées dans une certaine mesure. Vous devez consolider ces premiers soutiens et dissiper toute inquiétude qui pourrait subsister. Et vous devez obtenir l’adhésion du reste de l’organisation.

Penser à Bien Communiquer

Pour ce faire, il vous faudra communiquer l’objectif et les missions du PMO à tous les collaborateurs impliqués dans les activités liées aux projets. Expliquez clairement quels sont les services qu’il fournira, qui en sera responsable, et quelle sera sa démarche. Il est souvent utile de formaliser une charte de la gestion de projets et de la diffuser dans l’ensemble de l’entreprise ou du service.

Fournissez un tableau transparent et honnête de ce qui peut être attendu du PMO à court, moyen et long terme. Vous devez convaincre toutes les parties prenantes de l’effet bénéfique de votre nouveau PMO pour elles et pour l’organisation dans son ensemble. Affirmez et ré-affirmez les gains attendus, la raison d’être de la nouvelle structure – mais attention à ne pas essayer d’éblouir avec des allégations sur-prometteuses, qui risqueraient en fait de nuire à votre PMO sur le plus long terme. Ces premières communications serviront également de références qui vous permettront également de suivre et mesurer les progrès accomplis au fil du temps.

Ce travail de conduite du changement ne doit en aucun cas être sous-estimé. Le nouveau bureau de gestion de projets va probablement instaurer de nouvelles normes, de nouvelles missions, de nouvelles responsabilités et de nouveaux outils. Cela peut être perturbant pour les équipes et les gestionnaires. Pour obtenir et conserver l’adhésion de tous, vous devez vous assurer que toutes ces nouveautés sont bien comprises et intégrées. Et il faudra inévitablement du temps pour cela.

Suivre, Ajuster, et Perfectionner le PMO

Le lancement effectif du PMO n’est que le début de l’aventure. Une fois votre bureau de gestion de projets installé et actif, il est essentiel de le suivre de près, dans la durée, pour s’assurer que la nouvelle structure conserve sa pertinence. Vous devez suivre les progrès réalisés par rapport aux objectifs, relever et étudier les succès et les écueils, et mesurer les effets du nouveau bureau pour vous assurer qu’il répond bien aux attentes et qu’il crée de la valeur.

Cela peut requérir quelques ajustements. Peut-être les attentes initiales étaient-elles légèrement irréalistes, peut-être certaines hypothèses se sont-elles révélées impraticables. Les responsables du PMO doivent être ouverts à l’idée de revoir leur organisation et de se repositionner si nécessaire. Tout changement statutaire doit, là encore, être documenté et discuté avec les parties prenantes concernées.

Enfin, les responsables du PMO doivent continuer à faire savoir ce qu’ils font et à expliquer pourquoi ils le font. Veillez à rendre compte des réussites et des victoires, à partager et à communiquer vos réalisations au fil du temps, afin que l’organisation soit pleinement consciente de la valeur de votre PMO. 

Ces contenus pourraient vous intéresser :

• Management des resources : comment 2020 et la crise du COVID 19 ont changé la donne ?
• Le Rôle du PMO dans la Gestion de Portefeuilles de Projets
• Révélez la valeur de votre PMO à votre organisation