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En synthèse :

• La première responsabilité d’un bureau de gestion de projets est l’harmonisation des méthodes de gestion de projets et l’amélioration de l’exécution. Mais le rôle d’un PMO va bien au-delà de la performance opérationnelle : un PMO véritablement efficace fédère l’ensemble de l’organisation autour d’une vision commune afin de renforcer sa compétitivité globale.
• Chaque PMO est unique. Le modèle de PMO qui convient à votre organisation dépend de ses caractéristiques et de ses exigences spécifiques. C’est pourquoi vous devez comprendre les besoins et les défis de votre entreprise afin de créer un PMO qui créera de la valeur.
• Bien comprendre et gérer les attentes des parties prenantes (tant les décideurs que les employés) est d’une importance capitale pour la réussite de votre PMO.

 

 

Pour mettre en place un PMO véritablement efficace,
suivez le guide !

Nombreuses sont les entreprises et organisations qui cherchent à mettre en place un bureau de gestion de projets (PMO) pour les aider à améliorer l’efficacité et la cohérence de leurs activités de gestion de portefeuilles de projets.

Mais il n’est que trop fréquent de voir des entreprises investir un temps, des efforts et des sommes considérables pour créer un PMO qui s’avère en définitive ne pas apporter de réelle valeur ajoutée, ne pas répondre pas aux vrais besoins de l’organisation, ou ne pas être compris et reconnu comme pertinent par les employés et les décideurs. Cela ne veut pas dire que les avantages communément attribués aux PMO sont exagérés. Cela signifie simplement que, si vous créez un bureau de gestion de projets, vous devez vous assurer de réussir.

Nous espérons que les considérations et les conseils ci-dessous vous guideront et vous aideront dans le cadre de la création de votre PMO.

Traditionnellement, un bureau de gestion de projet est défini comme une entité ayant pour objectif de « faire progresser les capacités de réussite des projets par l’amélioration de leurs pilotage, des méthodes et procédures, et des ressources et compétences nécessaires ».

Le PMO est donc une entité organisationnelle ayant pour responsabilité la formulation d’une méthodologie ou d’un ensemble de méthodologies cohérentes pour harmoniser la gestion des projets et des portefeuilles. Les bureaux de gestion de projets veillent à ce que les différents services, branches d’activité ou autres fonctions organisationnelles suivent les mêmes procédés et utilisent les mêmes indicateurs pour piloter leurs projets. C’est donc le PMO qui définit les règles ; qui plus est, il est souvent chargé de les faire appliquer : typiquement, un PMO contrôle le travail sur les projets pour vérifier que les normes et politiques qu’il a formulées sont correctement mises en œuvre.

Mais, de nos jours, les prérogatives du PMO s’arrêtent rarement là. En tant que garant de l’harmonisation des pratiques et des modes de travail à l’échelle de l’entreprise, le bureau de gestion de projets joue un rôle de liant entre les équipes. À l’heure du numérique, le PMO a également pour responsabilité de veiller à ce que les différents services, équipes et collaborateurs parlent la même langue et collaborent en toute fluidité.

En assurant la diffusion de bonnes pratiques et de références communes au sein de l’entreprise, en développant des corpus de connaissances partagées et des outils de communication interne, le bureau de gestion de projets a le pouvoir et la responsabilité de fédérer tous les collaborateurs de manière à ce qu’ils partagent une vision commune et des objectifs communs – et de s’assurer que cette vision et ces objectifs correspondent bien aux orientations stratégiques de l’entreprise.

En tant qu’entité transverse, le PMO a une vision complète des activités projets et peut coordonner le travail entre les projets et les programmes afin d’éviter d’éventuels problèmes ou conflits liés aux interdépendances et de maximiser la valeur pour l’organisation.

Un bureau de gestion de projets est donc une entité polyvalente qui peut endosser un large éventail de tâches et de fonctions, lesquelles contribuent toutes à renforcer la cohérence et la cohésion au sein de l’organisation. Et c’est ainsi que les PMO créent une valeur durable pour leur entreprise. Certes, le résultat le plus immédiatement visible de l’action du PMO est l’amélioration de la réalisation des projets. Les bureaux de gestion de projets rationalisent le processus d’exécution afin d’éliminer les blocages identifiés, d’améliorer la productivité et l’efficience des ressources, d’augmenter les taux de réussite des projets, d’accélérer la mise sur le marché, etc. Autant de contributions indéniablement profitables. Mais, outre cette amélioration de l’efficacité opérationnelle, un PMO va également apporter davantage de portée stratégique à l’activité projets.

Renforcer la cohérence implique de s’assurer que les décideurs sont conscients des défis et des opportunités opérationnels – et, inversement, que les orientations stratégiques sont connues et comprises à tous les niveaux de l’entreprise. La sélection et la priorisation des projets doivent tenir compte des objectifs de l’organisation, et l’exécution des projets doit être axée sur la réalisation de ces objectifs. En somme, un bureau de gestion de projets donne davantage de sens à l’activité projets en renforçant sa capacité à créer de la valeur pour l’entreprise. Et cela change tout.

La création d’un bureau de gestion de projets est donc susceptible de générer un certain nombre de bénéfices organisationnels qui la justifieront. Mais, comment procéder ? Il peut être judicieux de commencer par caractériser le plus précisément possible votre PMO idéal.

Afin de déterminer où vous voulez aller, vous devez comprendre d’où vous partez. Autrement dit, comprendre les caractéristiques qui rendent votre organisation unique, son contexte de marché actuel, et surtout les défis auxquels elle est confrontée. Pour acquérir cette compréhension, vous devez évaluer les méthodes, structures et outils actuellement utilisés pour gérer les projets et les portefeuilles de projets. Faites-vous une idée des comportements et pratiques actuels des collaborateurs. Identifiez les principales parties prenantes, et analysez leurs rôles et responsabilités respectifs. Déterminez comment les décisions sont prises et communiquées, et identifiez les mécanismes de résolution des problèmes. Essayez de vous faire une idée de la maturité globale des équipes projets.

Vous devrez également prendre en compte des paramètres qui débordent du champ de la gestion de projets. Par exemple, la culture globale de l’organisation (plutôt digitale ou plutôt procédurière), sa configuration et sa structure (décentralisée ou intégrée, matricielle ou verticale, etc. ), et même son climat politique. Vous pourrez avoir à tenir compte de facteurs spécifiques à votre secteur d’activité. En fonction de votre métier, l’activité de votre organisation peut être plus ou moins influencée par des exigences spécifiques – par exemple, de lourdes contraintes réglementaires, des actifs à forte intensité capitalistique, la nécessité de tenir compte des fluctuations des prix des matières premières, etc.

Vous devez en particulier avoir une compréhension fine des contraintes et des limites auxquelles votre organisation et ses projets sont confrontés. Ce sont là les frontières dans le cadre desquelles vous pouvez agir. Elles délimitent le champ d’action de votre futur bureau de gestion de projets. Et c’est pourquoi il est généralement utile de se concentrer sur les aspects négatifs. Identifiez les contrariétés, les problèmes, les écarts de performance, les problèmes et blocages quotidiens qui entravent vos équipes. Des outils obsolètes rendent les gens fous ? Une charge de travail excessive au niveau d’un service nuit à la productivité ? Un suivi et une gestion des coûts sub-optimaux pèsent sur les résultats financiers ? Y a-t-il des problèmes ciblés qu’il est devenu urgent de résoudre ? Y a-t-il un domaine spécifique de la gestion de projets que vous espérez améliorer ?

Pour parvenir à cette compréhension, vous pouvez observer directement l’activité projets et analyser le déroulement et les résultats des initiatives passées, mener des enquêtes auprès des employés pour recueillir leurs idées et leurs commentaires, rencontrer les équipes projets et les autres parties prenantes impliquées dans l’activité projets – tant internes qu’externes – pour comprendre leurs attentes.

Cette première cartographie des besoins vous aidera à mettre en place un bureau de gestion de projets adapté aux besoins de votre entreprise. Car les possibilités sont infinies.

Certains bureaux de gestion de projets concentreront leur action sur un pan spécifique de l’organisation (une branche d’activité clé, ou le service informatique par exemple) tandis que d’autres couvriront l’ensemble de l’organisation. Les PMO d’entreprise ont d’ailleurs gagné en popularité ces dernières années, surtout dans les grandes organisations.

Certains bureaux de gestion de projets ont une culture opérationnelle et privilégient une approche très pratique, d’autres se concentreront plutôt sur la formalisation de la stratégie à plus haut niveau.

Certains ressentiront le besoin de formaliser et d’appliquer des règles strictes, tandis que d’autres s’efforceront plutôt de responsabiliser les équipes et de développer l’agilité, d’accompagner le développement des compétences ou l’amélioration continue, ou encore de renforcer la collaboration.

Dans des cas spécifiques, le travail du bureau de gestion de projets peut se focaliser sur un aspect ciblé de la gestion des projets : par exemple, optimiser l’allocation des ressources pour maximiser leur taux d’utilisation et leur rentabilité, ou s’assurer que les méthodes de sélection des projets amènent systématiquement à choisir les initiatives les plus profitables et les plus stratégiques.

Comme vous pouvez le constater, il n’existe pas de modèle unique de bureau de gestion de projets. Il appartient à chaque organisation de définir quel type de PMO répond le mieux à ses besoins et enjeux spécifiques.

Sur la base de votre première analyse et des besoins que vous avez identifiés, vous avez maintenant une idée de la direction que vous voulez prendre. Vous pouvez commencer à élaborer un plan d’action pour matérialiser votre vision et créer le bureau de gestion de projets que vous voulez.

Définissez le champ des responsabilités de votre futur PMO : son domaine d’action, la nature de ses missions, sa gouvernance et les parties prenantes auxquelles il doit répondre. Essayez de déterminer comment il doit interagir au quotidien avec les équipes projets afin de les servir au mieux.

À ce stade, vous devez également identifier ce dont votre bureau de gestion de projets aura besoin pour fonctionner de manière optimale : par exemple, le recrutement de nouveaux talents aux compétences ciblées, ou l’acquisition d’outils pour PMO. Disposer d’une plateforme logicielle professionnelle de PPM est généralement un prérequis à la réussite d’un PMO. Les outils de gestion de portefeuilles de projets consolident l’ensemble de vos données afin de fournir une visibilité optimale sur l’activité projets et de décloisonner les informations. Des fonctionnalités d’automatisation libèrent les équipes des tâches administratives et minimisent le risque d’erreur humaine. Des processus de travail structurés aident à rationaliser la gestion à chaque étape de la vie des projets. Des fonctionnalités d’analyse de données aident à prendre des décisions éclairées. Somme toute, une solution de gestion de portefeuilles de projets est digne d’intérêt pour un PMO naissant.

Les outils et les compétences sont indéniablement importants. Mais le facteur décisif dans le cadre de la création d’un bureau de gestion de projets est en réalité l’adhésion des parties prenantes.

Tout d’abord, votre démarche n’ira probablement pas bien loin sans un minimum de soutien de la part de votre direction. A minima, vous aurez besoin de fonds pour financer les infrastructures, les outils et le personnel requis pour votre bureau de gestion de projets. Cela implique d’obtenir l’adhésion de votre direction générale. Vous devrez établir une étude d’opportunité démontrant pourquoi créer un PMO est utile voire indispensable, et en quoi le PMO profitera à l’entreprise, en mettant l’accent sur le ROI. Pour ce faire, vous devez développer des indicateurs permettant de montrer les progrès réalisés dans la durée.

Ces mêmes indicateurs et analyses pourront également être utilisés pour sensibiliser le reste des parties prenantes. Outre les décideurs, vous devez convaincre l’ensemble des équipes projets, ainsi qu’un certain nombre de responsables clés (par exemple aux RH, aux achats, au service informatique, etc.) avec lesquels votre bureau de gestion de projets sera amené à collaborer. Leur soutien sera déterminant pour la réussite de votre PMO. Il est donc essentiel de leur expliquer clairement la raison d’être de votre démarche, les services que le bureau de gestion de projets va offrir, les problèmes et les obstacles qu’il est censé résoudre. Illustrez les améliorations attendues, en mettant l’accent sur l’éradication des blocages – dire aux gens que vous allez résoudre les plus gênants de leurs problèmes est généralement un excellent moyen d’obtenir leur adhésion !

Bien communiquer la valeur ajoutée de votre bureau de gestion de projets vous permettra d’éviter de vous retrouver avec ce que Gartner a baptisé un « PMO zombie ». Vous avez peut-être déjà vu l’un de ces PMO : leur rôle se limite généralement au contrôle du calendrier ; ils manquent d’autorité et peinent à se faire entendre ; ils sont « là », mais n’apportent pas de valeur tangible à l’entreprise.

Le plus souvent, cette triste situation n’est pas due à un manque intrinsèque de compétences de la part du PMO. Plutôt à son incapacité à répondre aux besoins réels de l’organisation, ou à démontrer à ses parties prenantes ce qu’il apporte à l’entreprise.

Il ne suffit pas d’avoir un PMO. Vous devez vous assurer que le bureau de gestion de projets que vous allez créer aura réellement un effet positif tangible sur l’entreprise. C’est la clé de sa survie.

De plus en plus d’organisations, grandes comme petites, voient l’attrait d’un PMO et entreprennent d’en créer un. Et pour cause : de l’amélioration de l’efficacité de l’exécution à l’affinement de la planification stratégique, un PMO a énormément à offrir.

Mais, pour que votre PMO apporte réellement de la valeur à votre organisation, vous devez faire les choses correctement. Pour cela, il vous faut d’abord vous assurer que le type de PMO que vous mettez en place conviendra à votre entreprise et répondra aux enjeux qui la caractérisent. Il faut également que toutes les parties prenantes concernées adhèrent à votre démarche, des membres de l’équipe projets aux dirigeants exécutifs.

Créer une nouvelle entité à partir de rien est rarement tâche facile, mais les bénéfices que peut procurer un PMO véritablement efficace sont tels que l’effort en vaut la peine.

 

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