L’agilité organisationnelle : atout ou question de survie ?
En synthèse
- Les nombreux avantages de l’agilité organisationnelle ne sont plus à démontrer. D’ailleurs, de plus en plus d’entreprises et d’organisations à travers le monde l’envisagent ou l’adoptent.
- En conséquence, ce qui était autrefois un « plus » devient aujourd’hui indispensable pour rester dans la course.
- Cependant, la plupart des organisations n’en sont encore qu’aux balbutiements. Très peu d’entre elles ont réussi à ériger l’agilité au rang de priorité stratégique. Et c’est précisément là que réside la possibilité de se différencier.
Depuis plusieurs années, le concept d’agilité est sur toutes les lèvres et dans tous les esprits. 81 % des personnes interrogées dans le cadre d’une enquête KPMG de 2019 avaient commencé leur transformation agile au cours des trois années précédentes.
Les entreprises ont donc eu l’occasion de gagner en maturité et d’acquérir une meilleure connaissance et une meilleure compréhension des effets et résultats des programmes de transformation agile. Avec le recul, nous pouvons maintenant faire le bilan des programmes agiles afin d’évaluer leur efficacité et leur performance en matière de création de valeur à long terme.
Les promesses de l’agilité organisationnelle
La popularité de l’agilité organisationnelle en tant que pratique managériale peut s’expliquer par l’accélération spectaculaire des marchés et des innovations technologiques au cours des derniers temps. Pour éviter d’être prises au dépourvu par des facteurs externes, les organisations ont ressenti l’obligation d’évoluer plus vite que leur environnement.
Or une accélération de la prise de décisions, de l’exécution et de l’adaptation aux conditions extérieures sont justement les bénéfices typiquement associés à l’agilité organisationnelle.
Plus précisément, l’agilité (considérée en tant que principe de gestion d’entreprise) implique d’expérimenter, de travailler de manière itérative pour s’adapter rapidement aux changements externes comme internes, de gérer l’activité de manière proactive sur la base d’analyses en temps réel, et de prendre des décisions plus rapidement.
Selon les spécialistes, une transformation agile réussie peut apporter à une entreprise :
- Des gains de productivité, avec une réduction des délais d’exécution, de la durée des projets, et une capacité à saisir plus rapidement de nouvelles opportunités.
- Une allocation et une utilisation optimales des ressources, avec la capacité à effectuer des ajustements en temps réel pour s’adapter à des conditions de marché complexes et volatiles.
- Une amélioration de la collaboration et du travail d’équipe, induisant une efficacité opérationnelle accrue, mais aussi une amélioration de l’expérience et de la motivation des employés (avec un impact positif sur la rétention du personnel)
- Une amélioration de l’expérience client grâce à des délais de commercialisation plus courts et à une attention accrue portée à la qualité, à l’expérience utilisateur et à l’évolution des besoins des clients.
- Une flexibilité et une résilience renforcées grâce à une responsabilisation des équipes opérationnelles et à des décisions plus rapides.
L’agilité en tant qu’impératif concurrentiel
Dans un contexte d’incertitude économique extrême, on peut considérer les points listés ci-dessus comme des impératifs absolus plutôt que des « petits plus ». C’est peut-être la raison pour laquelle toutes les organisations aspirent à devenir agiles – des start-ups de la tech aux grandes entreprises historiques opérant dans des secteurs plus traditionnels.
Tant et si bien que ce qui était autrefois considéré comme un facteur de différenciation concurrentielle se transforme progressivement en un prérequis. Lorsque tout le monde est agile ou le devient, investir dans l’agilité organisationnelle n’est plus tant une opportunité de prendre une longueur d’avance qu’une nécessité pour ne pas se laisser distancer.
À moins que vous ne trouviez le moyen de devenir plus agile que vos concurrents.
L’agilité : un voyage inachevé
Si une majorité d’organisations se sont engagées dans des démarches de transformation agile, peu d’entre elles peuvent prétendre avoir pleinement atteint leurs objectifs. En réalité, seules 27 % des organisations ont une maturité élevée en matière d’agilité organisationnelle. Les niveaux d’agilité varient en fonction des zones géographiques (l’Asie-Pacifique et l’Europe caracolant en tête), des secteurs d’activité (le conseil, l’informatique et l’industrie sortant leur épingle du jeu) et de la taille de l’entreprise (avec de meilleurs scores chez les entreprises de taille moyenne).
Parmi les obstacles à l’agilité organisationnelle figure la problématique du passage à l’échelle. De nombreuses entreprises ont commencé par appliquer l’agilité à l’échelle de leur département informatique ou l’ont testée sur des projets pilotes, et s’efforcent maintenant de la généraliser à l’ensemble de l’organisation. Elles se heurtent souvent à des difficultés liées à la résistance au changement, à des architectures héritées caractérisées par des silos et des mécanismes rigides, et à des blocages culturels.
