Une organisation naît-elle agile, ou le devient-elle ?
En synthèse
- La plupart des entreprises d’aujourd’hui s’efforcent de cultiver l’agilité organisationnelle (définie comme « la capacité d’une organisation à se renouveler, à s’adapter, à changer rapidement et à réussir dans un environnement ambigu, mouvementé et en mutation rapide. »).
- Les startups et les petites entreprises, en particulier dans les secteurs à fort quotient technologique, tendent à être naturellement plus agiles que les autres organisations.
- Cependant, n’importe quelle entreprise peut développer son agilité organisationnelle en mettant en œuvre un ensemble de bonnes pratiques.
67 % des répondants à une enquête menée par Deloitte en 2021 désignent l’agilité organisationnelle comme une priorité essentielle pour leur entreprise, pour ne citer que l’une des nombreuses statistiques sur les bénéfices de l’agilité.
Si la plupart des décideurs et consultants organisationnels s’accordent sur l’importance d’adopter des pratiques, des comportements et des mentalités agiles, de nombreuses organisations à travers le monde ont encore des difficultés à devenir agiles.
Cet article ambitionne de livrer un éclairage nouveau sur la question en revenant aux racines de l’agilité organisationnelle. Qu’est-ce qui rend une organisation ou une entreprise agile ? L’agilité est-elle une qualité intrinsèque, ou une caractéristique susceptible d’être cultivée et développée par l’éducation et l’expérience ? En ce cas, comment procéder ?
Ce que signifie être agile
Commençons par clarifier un point essentiel : l’agilité dont nous allons parler ici n’est PAS celle théorisée par le cadre Agile pour la gestion du développement de produits. Bien que les méthodes et les procédés de travail Agile partagent un certain nombre de principes et de valeurs communs avec l’agilité, il s’agit dans un cas de « faire de l’Agile », et, dans l’autre, de véritablement « être agile ».
Nous allons donc nous concentrer ici sur l’agilité organisationnelle – que McKinsey définit comme « la capacité d’une organisation à se renouveler, à s’adapter, à changer rapidement et à réussir dans un environnement ambigu, mouvementé et en mutation rapide. »
Essayons d’analyser et d’illustrer l’agilité organisationnelle. Les comportements et capacités « agiles » englobent généralement :
- Une capacité à penser et à apprendre vite, et notamment à analyser les données et à en comprendre les implications afin de pouvoir changer rapidement de cap lorsque nécessaire
- Des valeurs de transparence, d’ouverture d’esprit et d’humilité pour accepter qu’un changement de cap puisse être requis
- Une communication et une collaboration fluides entre les équipes et les services afin d’encourager la circulation des informations au travers de l’organisation et de lui permettre d’avancer de manière coordonnée
- Une vision stratégique forte, portée et incarnée par une direction impliquée, pour fédérer toutes les parties prenantes autour d’une raison d’être organisationnelle qui leur servira de fil d’Ariane et leur permettra de garder le cap.
- Un principe de responsabilité des équipes comme des individus qui les composent, sur la base d’une compréhension partagée des objectifs et du rôle de chacun
- Une culture inclusive et fondée sur la confiance, où chacun est encouragé à dire ce qu’il pense, à expérimenter et même à faire des erreurs afin d’enclencher une dynamique d’amélioration continue.
L’agilité naturelle
Dans quelle mesure les caractéristiques listées ci-dessus sont-elles gravées dans l’ADN des organisations, et dans quelle mesure peuvent-elles être cultivées ?
Une approche statistique tend à étayer la thèse de « l’agilité naturelle », car l’on observe que la taille, le domaine d’activité et le profil des organisations sont souvent corrélés à leurs degrés d’agilité.
Deloitte a constaté que les petites entreprises (comptant moins de 1 000 employés) adoptent plus fréquemment l’agilité organisationnelle que les grandes firmes. De manière générale, les grandes structures sont généralement en retard en matière d’agilité – peut-être parce que 40 % des entreprises de plus de 30 000 employés déclarent avoir du mal à comprendre le bien-fondé des programmes de transformation agile ; peut-être parce que ces institutions historiques ont tout un passif de pratiques héritées ainsi qu’une hiérarchie managériale établie qui repose souvent sur des mécanismes de contrôle enracinés.
Le secteur d’activité de l’entreprise peut également avoir un impact sur son niveau d’agilité organisationnelle. Certains secteurs « traditionnels » (par exemple l’agriculture, les services à la personne, etc.) ont été moins impactés que d’autres par la révolution numérique et sont donc moins susceptibles de ressentir l’urgence du passage à l’agilité organisationnelle.
En revanche, les secteurs qui sont les plus directement affectés par l’incertitude et la volatilité qui dominent actuellement les marchés – comme celui des technologies de pointe – sont généralement parmi les plus agiles.
En résumé, certaines organisations bénéficient d’un « avantage naturel » en matière d’agilité.
Cependant, l’agilité est un état d’esprit plutôt qu’un attribut. Et cet état d’esprit peut être cultivé.
Favoriser l’agilité organisationnelle
Les dirigeants d’entreprise qui cherchent à muscler l’agilité de leur organisation feraient bien de travailler les dimensions suivantes :
- Visibilité des données : Les informations doivent être facilement accessibles à tous en temps réel pour renforcer la coordination et la cohérence et accélérer la prise de décisions. Les organisations agiles ont besoin de pouvoir s’appuyer sur de solides plateformes digitales offrant des capacités de centralisation et d’analyse des données, de collaboration et de communication.
- Formation et coaching : Des programmes de formation traditionnels peuvent contribuer à inculquer aux employés des compétences qui les aideront à travailler de manière plus agile, mais, plus important encore, votre personnel doit apprendre à penser et à se comporter de manière agile. Le coaching, l’apprentissage par l’expérience, les formations pratiques, sont autant d’excellents moyens de développer une culture de la réactivité et de l’adaptabilité. Montrer l’exemple est particulièrement efficace lorsqu’il s’agit d’impulser un changement dans les mentalités et les comportements : les équipes dirigeantes (y compris les cadres intermédiaires) doivent exemplifier les caractéristiques et attitudes que vous souhaitez promouvoir en interne.
- Un contexte favorable : Pour cultiver l’agilité en interne, veillez à offrir à votre personnel un environnement de travail propice à l’expression, où la diversité des idées est acceptée et valorisée et où la prise de risques calculés est encouragée. La véritable agilité organisationnelle exige également une certaine stabilité : les équipes ont besoin d’un point d’ancrage auquel se raccrocher alors tout le reste change constamment. Ce point d’ancrage peut prendre la forme d’une méthodologie claire et d’une gouvernance solide qui poseront le cadre dans les limites duquel vos équipes seront en mesure de travailler de manière agile.
