Comment convaincre votre conseil d’administration de l’importance de rendre votre organisation plus agile ?

En synthèse :

• En tant que dirigeant d’entreprise ou cadre supérieur, vous avez probablement pris conscience de l’importance de développer l’agilité de votre organisation. Mais ce n’est peut-être pas le cas de vos actionnaires.
• Le concept même d’agilité organisationnelle peut sembler lointain voire déstabilisant pour un conseil d’administration.
• Il est essentiel pour vous d’expliquer clairement vos plans tout en démontrant comment ils créeront de la valeur.

Tout le monde répond de son travail à quelqu’un. En tant que cadre supérieur, votre « patron » est généralement le conseil d’administration qui représente vos actionnaires. Les actionnaires souhaitent être informés de ce qui se passe dans l’entreprise, et ils en ont tout à fait le droit ! Il vous incombe donc de les convaincre de la pertinence et de la validité de vos stratégies.

La capacité à embarquer les actionnaires revêt une importance particulière aujourd’hui, la crise du COVID et ses répercussions ayant contraint les entreprises et les organisations du monde entier à revoir leurs hypothèses et leurs modèles économiques, souvent dans le sens d’une résilience et d’une agilité accrues. Ce qui soulève la question suivante : comment traduire en termes appropriables par vos actionnaires l’insaisissable concept d’agilité organisationnelle ?

McKinsey a défini l’agilité comme « la capacité d’une organisation à se renouveler, à s’adapter, à se transformer rapidement et à prospérer dans un environnement ambigu, mouvementé et en mutation rapide ». « Mutation rapide », « ambigu », « mouvementé »… ces termes sont familiers, n’est-ce pas ?

Les turbulences économiques liées à la pandémie ont gravement perturbé virtuellement tous les marchés et secteurs d’activité, rendant la demande comme l’offre imprévisibles, infléchissant les équilibres concurrentiels et compliquant considérablement les prévisions.

On peut cependant faire valoir que la crise n’a fait qu’aggraver des tendances préexistantes. À l’ère du numérique, avec la montée en puissance des consommateurs, l’accélération de l’innovation technologique et l’inexorable tendance à la diversification des produits et des services, gérer une entreprise implique d’évoluer dans un contexte d’incertitude exacerbée.

L’agilité organisationnelle est précisément le remède. Les entreprises doivent s’adapter pour survivre et réussir dans un monde en constante évolution. Les organisations doivent être capables d’agir rapidement et de réagir avec agilité aux menaces et aux opportunités qui peuvent se présentent inopinément, d’ajuster leurs stratégies et portefeuilles d’investissements, d’exploiter les données pour détecter les signaux faibles et pour anticiper les tendances émergentes, de développer les « instincts numériques » de leur personnel afin de lui donner les moyens de s’adapter efficacement. S’en tenir aux anciennes méthodes simplement parce qu’elles sont plus confortables n’est pas recommandé.

Le cadre dirigeant que vous êtes comprend probablement la nécessité de favoriser l’agilité organisationnelle. Après tout, c’est vous qui êtes chargé de gérer l’entreprise : c’est vous qui prenez les décisions d’investissement clés sur la base de votre connaissance du marché et des enseignements du passé, c’est vous qui vous assurez la bonne exécution de la stratégie, c’est vous qui comprenez les attentes des clients… Votre conscience de la réalité du terrain vous fait probablement ressentir l’importance de rendre votre organisation plus adaptable.

Mais comment faire comprendre cette nécessité à des groupes d’actionnaires qui voient l’entreprise de plus loin et sont essentiellement concernés par les indicateurs financiers – alors même que la notion d’« agilité » est pour le moins difficile à traduire en termes financiers.

Tout d’abord, vous devrez peut-être combattre un certain nombre d’idées fausses et de craintes concernant ce que signifie être « agile ». Pour certaines personnes, se revendiquer agile n’est guère plus qu’un moyen de dissimuler une gestion improvisée et brouillonne. Il s’agit d’une excuse pour se laisser aller et s’en remettre au destin. Pourtant, rien n’est plus éloigné de la réalité : les entreprises véritablement agiles ne sacrifient certainement pas la réflexion à long terme aux exigences du court terme. Une entreprise réellement agile est comme toute autre entreprise : elle a besoin d’une vision forte, portée par une structure solide, pour réussir.

Même si vos actionnaires comprennent que l’agilité implique une vision et un cap, un travail de planification et une forme de stabilité, ils peuvent se montrer méfiants vis-à-vis de ce qu’implique une agilité organisationnelle accrue. Les entreprises – en particulier les grands groupes solidement établis – ont accumulé au cours de leur histoire un certain nombre de méthodes, de structures hiérarchiques et de façons de faire héritées. Or l’agilité se soucie peu des vieilles habitudes. Les entreprises agiles n’hésitent pas à se débarrasser de ce qui ne fonctionne plus – et ce type de changement peut sembler quelque peu désarçonnant aux yeux de vos actionnaires.

Alors, comment faire comprendre à votre conseil d’administration la nécessité de développer l’agilité organisationnelle ?

Les actionnaires sont généralement peu friands des concepts à la mode. Pour obtenir leur adhésion, mettez l’accent sur les bénéfices tangibles que l’organisation pourra tirer du renforcement de l’agilité organisationnelle.

Démontrez comment développer l’agilité organisationnelle va ouvrir de nouvelles perspectives qui favoriseront la croissance et le développement de l’entreprise, en vous appuyant sur des exemples externes pour montrer comment cela améliorera la collaboration, la communication et le transfert de connaissances au sein de l’organisation. Expliquez comment cela contribuera à résoudre les défis et blocages opérationnels, décrivez les opportunités que, selon vous, l’organisation sera en mesure de saisir, ainsi que les bénéfices et les résultats attendus de la feuille de route que vous proposez.

L’amélioration de la gestion des risques est sans aucun doute un point essentiel à faire valoir auprès de votre conseil d’administration. Dans un contexte de mutations permanentes, les décideurs d’entreprises peinent à anticiper un éventail toujours plus large de menaces toujours plus imprévisibles. Or, lorsqu’il s’avère impossible anticiper, c’est de réactivité qu’il s’agit de faire preuve.

Enfin, d’un point de vue pratique, essayez dans la mesure du possible de produire des indicateurs et des chiffres concrets. Privilégiez un langage clair et direct, et tirez parti de votre connaissance de votre conseil d’administration pour choisir les bons canaux, supports et formats pour faire circuler les informations.

Valerie Zeller

Valérie Zeller est Chief Marketing Officer de Sciforma. Ses intérêts :  la transformation digitale, la gestion du changement, l'exécution des stratégies d’entreprise. Partagez et commentez sur twitter: @valeriezeller