En synthèse :
- Les décisions d’arbitrage sont des choix qui impliquent de renoncer à l’option la moins désirable entre deux ou plus
- Partie intégrante du quotidien des chefs de projets, les arbitrage sont nécessaires pour trouver et préserver l’équilibre optimal entre le coût, les délais et la performance d’un projet.
- À l’échelle d’un portefeuille, les arbitrage permettent à l’organisation de déterminer la meilleure manière de distribuer et d’utiliser les ressources clés afin de maximiser la création de valeur globale.
Gérer des projets exige de prendre des décisions. Les choix les plus difficiles auxquels sont confrontés les chefs de projets, les bureaux de gestion de projets et les autres professionnels de la gestion de projets sont généralement les décisions d’arbitrage, qui impliquent de faire des compromis en renonçant à certaines choses pour s’assurer d’en obtenir d’autres. Voici quelques informations sur les arbitrages dans un contexte de gestion de projets.
Définition de la notion d’arbitrage
Wikipedia définit un arbitrage (ou compromis, « trade-off » en anglais) comme « une décision situationnelle qui implique de diminuer ou de perdre une qualité, une quantité ou une propriété d’un ensemble ou d’un design, en échange de gains dans d’autres aspects. En d’autres termes, un compromis est une décision qui fait d’un côté augmenter quelque chose, de l’autre diminuer autre chose ».
Autrement dit, un arbitrage représente le coût d’opportunité d’une décision. Il s’agit d’un choix qui exige de faire un sacrifice.
Nous faisons tous des arbitrages dans notre vie quotidienne, sans même y penser. Choisir une salade alors que vous préféreriez une pizza plus appétissante (mais aussi moins saine) est un arbitrage. Accepter de payer un petit peu plus pour un siège d’avion avec davantage d’espace pour les jambes est un arbitrage.
Voici pour les généralités. Revenons maintenant au domaine de la gestion de projets. Les ressources dont une organisation dispose sont limitées, ce qui signifie en substance qu’il est impossible de tout faire. La décision de lancer un projet va immobiliser des fonds et des ressources qui ne seront plus disponibles pour d’autres initiatives. Si vous privilégiez la rapidité d’exécution, vous devrez peut-être vous résigner à des coûts supplémentaires. Et ainsi de suite.
Le choix d’un plat ou d’une formule de transport peut naturellement dépendre de vos préférences personnelles ou de votre humeur. Mais, en tant que professionnel de la gestion de portefeuilles de projets, vous devez fonder vos décisions d’arbitrages de projets sur des considérations plus objectives. Il s’agit de choisir l’option qui créera le plus de valeur pour votre organisation.
Les arbitrages au niveau d’un projet
Les arbitrages effectués au niveau d’un projet ont traditionnellement pour objectif de trouver le meilleur équilibre entre sa durée, son coût et sa performance (qui recouvre à la fois la qualité des livrables, la capacité à couvrir le périmètre prévu, et l’efficacité de l’exécution). Ces trois contraintes forment un triangle à l’intérieur duquel les chefs de projets sont supposés identifier le meilleur point d’équilibre.
Cependant, des décisions d’arbitrage intelligentes et efficaces doivent tenir compte de facteurs qui ne relèvent pas du domaine de la gestion de projets pure. Selon la taille, la trésorerie et les priorités de votre organisation, il peut être plus judicieux de tolérer de légers dépassements budgétaires afin de garantir une qualité optimale, ou au contraire de retarder un peu la livraison afin d’éviter des surcoûts importants.
La nécessité de faire des arbitrages au niveau d’un projet peut survenir tant pendant la phase de planification que durant le cours de l’exécution, au cas où des événements et des problèmes inattendus invalideraient vos hypothèses initiales et nécessiteraient de définir un nouveau cap – ce qui se produit généralement.
Les arbitrage entre projets
En outre, les professionnels de la gestion de projets et de portefeuilles peuvent être confrontés à la nécessité d’effectuer des arbitrages au niveau d’un programme ou d’un portefeuille.
La décision de lancer une nouvelle initiative et la définition de priorités entre les projets nouveaux comme en cours nécessitent de prendre en considération le tableau d’ensemble. L’organisation dispose-t-elle des moyens et des ressources nécessaires pour absorber de nouvelles tâches ? Les coûts liés à l’externalisation d’une partie du travail seraient-ils supérieurs aux revenus potentiels au niveau du portefeuille ? Est-il justifié de s’aventurer à prioriser à un projet à forte valeur ajoutée et à haut risque plutôt qu’un autre plus sûr mais moins rentable ?
Sur la base des résultats et des conclusions de leurs analyses, les gestionnaires de portefeuilles et les PMO peuvent prendre des décisions éclairées et décider de lancer, d’interrompre, d’accélérer ou de retarder les projets dont ils supervisent la gestion.
De telles considérations impliquent généralement de nombreuses variables, de sorte que pouvoir s’appuyer sur de puissants outils numériques offrant des capacités de simulation de scénarios hypothétiques s’avère extrêmement utile.
D’autant plus que les décisions d’arbitrage à l’échelle d’un portefeuille ou d’un programme important peuvent affecter de nombreux départements et parties prenantes dans l’ensemble de l’organisation.
