Repenser les Indicateurs de Performance des Entreprises à l’ère Numérique
En Synthèse :
- Alors que de nombreuses organisations se heurtent aux limites des indicateurs de performance commerciale et financière traditionnels, les décideurs d’entreprise sont de plus en plus à se tourner vers de nouveaux indicateurs de performance, plus intelligents, et mieux adaptés aux enjeux numériques.
- Il s’agit notamment d’indicateurs plus qualitatifs, portant notamment sur la satisfaction des clients ou des employés
- La modernisation de leur jeu d’indicateurs clés de performance est l’occasion idéale pour les organisations de s’assurer que ces indicateurs sont cohérents avec leurs priorités stratégiques et qu’ils favorisent l’agilité organisationnelle
Les conditions de marché et nos modes de travail ont radicalement changé au cours des dernières années. Cependant, la plupart des entreprises et des organisations s’appuient toujours sur les mêmes indicateurs clés de performance (ICP) pour mesurer leur efficacité : calculs de type retour sur investissement, indicateurs traditionnels d’efficacité et de productivité, etc.
N’est-il pas temps pour les décideurs d’entreprise d’évaluer l’efficacité et la pertinence des indicateurs qu’ils utilisent et, éventuellement, de les mettre à jour en réponse aux évolutions technologiques, aux mutations des attentes des consommateurs et des employés et, plus généralement, aux enjeux de notre nouveau monde post-COVID ?
Survol des Indicateurs Clés de Performance Traditionnels
Les entreprises ont de longue date utilisé des jeux d’indicateurs standards pour évaluer la valeur ajoutée et les résultats de leur activité. Au nombre des plus répandus d’entre eux figurent les indicateurs financiers, couramment utilisés pour évaluer la rentabilité et le retour sur investissement (ROI).
L’on peut notamment citer :
- La valeur actuelle nette (VAN), qui calcule la valeur actuelle de l’ensemble des flux de trésorerie (entrants comme sortants) associés à un investissement. L’idée étant de prendre en compte la variation de valeur des flux de trésorerie au cours du temps afin d’évaluer la valeur ajoutée réelle que l’organisation retire d’un investissement.
- Le coût moyen pondéré du capital (CMPC) mesure le rendement qu’une entreprise est supposée offrir à ses divers actionnaires et prêteurs. En d’autres termes, il détermine un seuil plancher de rentabilité.
- Le délai de récupération d’un investissement, autrement dit le délai requis pour recouvrer la somme initialement investie.
De plus, un certain nombre d’indicateurs clés de performance d’ordre commercial ou opérationnel sont également utilisés pour mesurer les ventes et la croissance, l’efficacité de la gestion des stocks, les coûts et les recettes, l’efficience des ressources et la productivité des actifs.
L’on peut cependant se demander si ces indicateurs clés de performance « classiques » sont encore efficaces pour évaluer la réussite d’une entreprise à l’ère du numérique. Une étude de McKinsey a d’ailleurs montré que plus de 85 % des entreprises peinent à quantifier le retour sur investissement de leurs initiatives numériques et à définir des indicateurs clés de performance à même de mesurer correctement l’efficacité de nouveaux canaux et points de contact numériques.
L’émergence d’indicateurs clés de performance qualitatifs
On voit aujourd’hui un nombre croissant d’entreprises abandonner les indicateurs traditionnels au profit d’ICP plus qualitatifs. Au lieu de mesurer la réussite de l’entreprise en termes de performance financière (par exemple en se concentrant sur les chiffres de vente et la rentabilité), elles adoptent une approche plus centrée sur le client et mettent en place des indicateurs comme :
- le “Net Promoter Score”, qui évalue la probabilité qu’ont les clients de recommander la marque
- la valeur vie client
- le taux de rotation des clients
- la notoriété globale de la marque et de l’entreprise.
En outre, les récents changements dans les modes de travail et les attentes des travailleurs (travail à distance ou hybride, attention accrue à l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et à la qualité de l’expérience de travail, etc.) ont incité de nombreuses organisations à déployer des indicateurs de satisfaction des employés, tandis que la poursuite du mouvement de digitalisation a mené à la création d’ICP conçus pour mesurer le quotient technologique de l’entreprise et sa maturité numérique globale.
Vers des Indicateurs Clés de Performance Servant la Stratégie
Avec la diversification du champ des possibles en matière d’indicateurs clés de performance, les dirigeants d’entreprise sont désormais libres de choisir les indicateurs les plus pertinents pour évaluer les résultats de leur organisation et de leurs initiatives. Fini le temps des indicateurs clés de performance « passe-partout ».
C’est là l’opportunité pour les entreprises de mieux aligner leurs indicateurs clés de performance sur leur stratégie globale. Une enquête signée MIT Sloan Management Review a révélé que seules 26 % des entreprises jugent que leurs indicateurs clés de performance fonctionnels sont en phase avec leurs objectifs stratégiques.
Promouvoir et renforcer la cohérence des ICP avec la stratégie est d’une importance cruciale dans le contexte actuel. Toutes les organisations n’ont pas été affectées de la même manière par la crise du COVID et par les tensions économiques et productives qui ont suivi. Les stratégies et les réponses à la crise ont pu varier de manière significative d’une entreprise à l’autre.
Par conséquent, les indicateurs clés de performance utilisés par votre concurrent le plus immédiat peuvent ne pas être pertinents pour votre entreprise.
Chaque chef d’entreprise doit remettre à plat ses indicateurs et, sur la base d’une analyse objective des leviers et des priorités stratégiques de l’organisation, définir les indicateurs clés de performance les mieux adaptés – quitte à en inventer de nouveaux si nécessaire.
Il est important que ces indicateurs soient revus et ajustés au fil du temps afin de prendre en compte les nouvelles évolutions.
Enfin, des KPI adaptés peuvent également contribuer à la réalisation de la stratégie et au renforcement de l’agilité organisationnelle. Les responsables de la transformation numérique peuvent tirer parti des fonctionnalités de Machine Learning pour favoriser l’amélioration continue : des algorithmes intelligents peuvent analyser les ICP et leurs données sous-jacentes afin d’apprendre du passé pour améliorer les résultats futurs.
