La direction de projet peut avoir un impact à long terme sur la compétitivité d’une entreprise de deux manières. Nous avons discuté de la première la semaine dernière : en tant qu’agent du changement dans le cadre de l’évolution et de la transformation de l’entreprise. La deuxième concerne la compétitivité des ressources. Cela comprend la création de compétences de base en gestion des talents et la prévision des compétences et des capacités. Cette semaine, nous discuterons de l’apprentissage institutionnel.
L’apprentissage institutionnel comme avantage concurrentiel
Tout “organisme” désireux de survivre et de prospérer au long terme doit placer l’apprentissage et l’adaptation au centre de ses préoccupations. C’est également le cas pour les entreprises. On appelle “apprentissage institutionnel” la capacité des entreprises à mobiliser leur expérience collective. Ici, le terme “expérience” ne renvoie pas ici à l’histoire ancienne ; il s’agit plutôt de tirer des leçons des expériences vécues au cours des derniers jours. Comment peut-on analyser et utiliser ces expériences pour déterminer et orienter la suite des événements ?
L’apprentissage institutionnel, qu’il soit traditionnel ou novateur, n’est pas une mince affaire. Pour instaurer un tel apprentissage, il est nécessaire de le dissocier des esprits des individus afin qu’il perdure lorsque ces mêmes individus prennent et quittent leurs postes. C’est là que les PMO et les systèmes de PPM (Project Portfolio Management) entrent en jeu. En effet, les systèmes de PPM fournissent une base de connaissances permettant de suivre et d’enregistrer ce qu’il s’est passé. Cette base de données et les rapports qui en découlent permettent d’assurer la continuité de l’exécutif lorsque la direction est en cours de mutation. En effet, un système survit à ses principaux dirigeants : cette base de connaissances permet donc de conserver les retours d’expérience sur ce qui a fonctionné et sur ce qui sera susceptible de fonctionner afin qu’aucune information ne soit perdue pendant les périodes de transition.
Il est ensuite nécessaire d’analyser les données de cette base de connaissances afin de pronostiquer, à partir d’un historique récent ou d’un historique passé pertinent, quelles stratégies devraient être employées au vu des risques connus et déterminants concernant les interdépendances entre projets et programmes. Lorsque nous ne tirons de pas de leçons de l’histoire, l’adage dit qu’elle se répète.
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Valerie Zeller
Valérie Zeller est Chief Marketing Officer de Sciforma. Ses intérêts : la transformation digitale, la gestion du changement, l'exécution des stratégies d’entreprise. Partagez et commentez sur twitter: @valeriezeller