Pourquoi la Gestion de Portefeuilles de Projets Est-elle Si Importante ?

De l’Importance de la Gestion de Portefeuilles de Projets (PPM) pour une Organisation

En Synthèse :

• La gestion de portefeuilles de projets a une portée beaucoup plus large que la gestion de projets traditionnelle, qui se concentre essentiellement sur l’exécution de projets individuels dans le respect des délais, du budget et du périmètre fixés.
• La gestion de portefeuille de projets a vocation à être déployée à l’échelle de l’entreprise et implique tout un éventail de parties prenantes différentes.
• Une mise en œuvre appropriée des méthodes de gestion de portefeuilles de projets améliorera la visibilité, la proactivité et la cohérence de la gestion des portefeuilles de projets, ce qui permettra des progrès tangibles dans de nombreux domaines.
• Pour les organisations qui envisagent d’adopter la gestion de portefeuilles de projets, il peut être utile de créer un bureau de gestion de projets et d’acquérir un logiciel professionnel de PPM.

Les méthodes et outils de gestion de portefeuilles de projets (ou PPM, pour Project Portfolio Management) ont clairement gagné en popularité récemment. Les dernières années ont vu un nombre croissant d’entreprises mettre en place des bureaux de gestion de projets et des outils professionnels de gestion de portefeuilles de projets. Pourtant, dans le même temps, de nombreuses autres entreprises ont continué de mener leurs projets et de gérer leurs portefeuilles de projets sans le soutien de méthodes et d’équipes dédiées. Et elles ne semblent pas en souffrir outre mesure.

Ce qui soulève une question : pourquoi la gestion de portefeuilles de projets est-elle considérée comme étant si importante ? Est-il vraiment indispensable de définir et d’appliquer des méthodologies spécifiques pour gérer les portefeuilles de projets, d’investir dans des outils dédiés, de recruter des gestionnaires de portefeuille professionnels – qui, disons-le franchement, ne produisent rien eux-mêmes – et de remettre en question les pratiques existantes afin d’adopter des méthodes de gestion de portefeuilles de projets ?

Comme toujours dans le monde de l’entreprise, il n’y a pas de réponse évidente : tout est affaire de valeur ajoutée. La vraie question que doivent se poser les organisations qui se demandent si elles doivent adopter la méthodologie PPM est la suivante : les bénéfices issus de l’introduction de méthodes dédiées à la gestion de portefeuilles de projets justifieront-ils les coûts d’investissement et les efforts de conduite du changement requis pour les mettre en œuvre ? Essayons d’apporter quelques éléments de réponse en caractérisant les résultats et les bénéfices de la gestion de portefeuilles de projets pour une entreprise.

Qu’est-ce Que la Gestion de Portefeuilles de Projets ?

Commençons avant tout par essayer de définir clairement ce que nous entendons par gestion de portefeuilles de projets, ou PPM. Le site du chapitre français du Project Management Institute livre la définition suivante de la gestion de portefeuilles de projets : « La gestion de portefeuille permet aux cadres dirigeants d’adopter un point de vue holistique sur l’ensemble du groupe de projets, et ainsi d’évaluer l’alignement stratégique et le retour sur investissement (RSI) du portefeuille. »

L’objet de la gestion de portefeuilles de projets est donc d’aider les entreprises à canaliser des ressources et moyens limités vers les projets les plus profitables afin de leur permettre de réaliser leurs objectifs stratégiques (retrouvez à ce sujet notre eBook sur la manière de choisir les projets les plus profitables pour votre entreprise).

À ce titre, la gestion de portefeuilles de projets se démarque de la gestion de projets traditionnelle, qui vise à garantir la bonne exécution des projets pris individuellement. Pour les chefs de projets au sens traditionnel du terme, l’objectif premier reste de contrôler le bon déroulement des projets afin de garantir leur livraison dans les délais, le budget et le périmètre impartis.

Les méthodes de PPM vont bien au-delà du champ d’application de cette gestion de projet classique. La gestion de portefeuilles de projets peut d’ailleurs recouvrir des fonctions et des responsabilités aussi larges et variées que :

• La sélection, la validation et la priorisation des projets à mener ;
• La décision de repousser voire même d’arrêter des projets ;
• La constitution de portefeuilles de projets équilibrés et cohérents ;
• L’évaluation de la valeur des projets, et notamment de leurs perspectives financières ;
• L’évaluation du ratio risques/opportunités ;
• La mise en concordance des projets avec les objectifs stratégiques ;
• La gestion des projets en fonction des objectifs et des ressources disponibles.

Ces responsabilités allant au-delà des missions typiques des chefs de projets traditionnels, la méthodologie de gestion de portefeuilles de projets peut requérir la contribution de diverses autres parties prenantes et services au sein de l’entreprise : directeurs des opérations, responsables financiers, spécialistes du marketing, services des relations humaines, etc. En conséquence, s’engager dans une démarche de PPM va nécessiter la mise en œuvre élargie de méthodes plus inclusives.

Une fois les bases posées, entrons dans le cœur du sujet et essayons de cartographier les avantages qu’une organisation peut attendre de l’adoption et de la mise en œuvre de méthodologies de gestion de portefeuilles de projets.

La Gestion de Portefeuilles de Projets Renforce la Visibilité Opérationnelle

Dans le cadre de la planification de projets ou de programmes, il est essentiel de se fixer des objectifs réalistes quant à ce qui peut être accompli, sous quels délais et à quel coût. Selon les principes de la gestion de portefeuilles de projets, les chefs de projets ou autres responsables projets sont habilités et encouragés à faire le lien avec différentes parties prenantes et équipes afin de négocier des plannings réalistes pour les projets. Cela leur permet d’exploiter les enseignements tirés de projets similaires, qu’ils soient passés ou en cours, afin de s’assurer que les budgets et délais estimés ne sont ni trop ambitieux, ni trop timorés. C’est tout particulièrement important pour les organisations dont la maturité en matière de gestion de projets reste relativement faible, où les tâches ont tendance à être sous-estimées et les calendriers comprimés afin d’accélérer l’exécution. Rendre la planification aussi précise et réaliste que possible va non seulement aider l’organisation à livrer ses projets dans les délais et le budget impartis, mais aussi contribuer à préserver la qualité des livrables.

Dans une approche de type PPM, les gestionnaires de portefeuilles ou les bureaux de gestion de projets vont également suivre et contrôler la progression de l’ensemble des projets du portefeuille afin d’assurer leur optimisation au fil du temps. Ils mettront en place des outils et des méthodes pour recueillir et consolider toutes les données disponibles afin de se ménager une vision claire de la santé et des résultats des projets au niveau du portefeuille. De cette façon, ils peuvent juger de la santé des projets, de leur capacité à contribuer à atteindre les objectifs de l’entreprise, et ils peuvent éventuellement corriger le tir pour s’assurer que l’activité projets répond bien aux besoins de l’entreprise. La gestion de portefeuilles de projets permet ainsi aux organisations de mieux cerner et mesurer les bénéfices de chacun de leurs investissements dans les projets.

En somme, la discipline de gestion de portefeuilles de projets aide l’entreprise à rationaliser la saisie, l’exploitation et le partage des données relatives à l’activité projets dans son ensemble, ce qui permet à l’organisation de prendre des décisions plus rapides et plus éclairées.

Gérer la Complexité à Grande Échelle

La visibilité élargie et les décisions facilitées à l’échelle du portefeuille que procure la discipline de gestion de portefeuilles de projets devient d’ailleurs absolument indispensable lorsqu’une organisation intensifie et développe son activité projets.

Au démarrage et dans les premiers temps de son développement, une jeune start-up ou TPE peut très bien gérer ses projets en suivant une approche de gestion de projets traditionnelle et en s’appuyant sur Excel ou autres outils de ce type. Avec une masse limitée de données, un nombre limité de projets à gérer et à coordonner et peu de dépendances interfonctionnelles, des outils bureautiques et des solutions de partage de documents relativement élémentaires peuvent très bien faire l’affaire pour suivre l’évolution des projets.

Mais que se passe-t-il lorsque la croissance et le développement de l’activité démultiplient les quantités de données à analyser et tissent des liens plus complexes entre les projets, les ressources et les services ? À un point donné de leur vie et de leur développement, les organisations finissent par accumuler des quantités de données telles qu’il devient difficile de les gérer simplement. Lorsque l’on mène des dizaines de projets répartis sur différents sites, dans différents pays voire même sur différents fuseaux horaires, une collection d’outils bureautiques ne suffit plus nécessairement à déterminer si les projets sont rentables, s’ils sont cohérents avec la stratégie de l’entreprise, et s’ils sont en bonne santé. Sans mentionner le fait qu’une prolifération de tableurs non consolidés peut vite devenir absolument ingérable pour l’entreprise.

Lorsqu’il s’agit de gérer un nombre croissant d’interdépendances et de conflits de calendrier ou de ressources entre des projets interconnectés, vous ne pouvez tout simplement pas vous permettre de vous passer de la visibilité supérieure offerte par les méthodes de gestion de portefeuilles de projets.

La Gestion de Portefeuilles de Projets Pour Voir Plus Loin

La gestion de portefeuilles de projets ne se propose pas seulement de renforcer la visibilité sur l’état actuel des portefeuilles de projets, mais aussi sur leur condition future. Il s’agit d’anticiper les événements et les problèmes afin d’y réagir plus rapidement et de manière plus appropriée. En un mot, la gestion de portefeuilles de projets est conçue pour aider l’organisation à passer d’une gestion réactive à une gestion proactive des projets et des portefeuilles.

À cette fin, les chefs de projet, les gestionnaires de portefeuilles ou les responsables du PMO mettent à profit les capacités prédictives d’outils dédiées pour modéliser et simuler des scénarios hypothétiques. Ils s’efforcent d’anticiper les coûts et les dépenses à venir, ou encore d’équilibrer de manière prospective la capacité des ressources critiques et les besoins des projets. Un suivi et un contrôle permanents des projets leur permet de détecter les signaux faibles indiquant qu’un projet est susceptible de dévier de son cap.

Autre aspect essentiel de la gestion de portefeuilles de projets : une approche structurée aux risques. Il est toujours tentant de prétendre que le risque n’existe pas. Mais, en réalité, bien appréhender le risque et l’incorporer à la planification est absolument essentiel pour optimiser la gestion des portefeuilles de projets, en particulier dans le cas de projets complexes et critiques. Les organisations qui travaillent dans une logique de PPM vont ainsi définir et mettre en œuvre des méthodes claires pour identifier, gérer et limiter les risques afin d’éviter que les projets ne déraillent et de préserver la valeur ajoutée à l’échelle du portefeuille. Ainsi, les gestionnaires de portefeuille vont recenser l’ensemble des menaces possibles, évaluer de manière quantifiée et analyser de manière détaillée les risques identifiés, et élaborer des stratégies d’évitement ou de limitation des risques afin de protéger l’entreprise.

La Gestion de Portefeuilles de Projets Accroît la Cohésion et la Cohérence

Comme nous l’avons déjà mentionné, la gestion de portefeuilles de projets prend de la hauteur pour considérer les portefeuilles de projets dans leur ensemble au lieu de se concentrer uniquement sur le détail de l’exécution et l’avancement quotidien des projets individuels. Et cela implique de prendre des décisions transversales importantes – comme la sélection des projets – qui nécessitent une coordination avec une variété de parties prenantes dans différents services de l’entreprise voire dans différentes zones géographiques.

Avec la gestion de portefeuilles de projets, les dirigeants du PMO ou les gestionnaires de portefeuilles sont à même de piloter les activités liées aux projets au travers de l’ensemble de l’organisation. Ils diffusent dans l’entreprise une vision commune des objectifs en matière de gestion de portefeuilles de projets, renforcent la cohésion entre les différentes équipes, s’assurent le soutien des décideurs clés, et maintiennent tout le monde sur la même longueur d’onde pour permettre à l’entreprise d’aller de l’avant en suivant un cap bien défini.

La méthodologie de gestion de portefeuilles de projets aide à clarifier les rôles et responsabilités des différentes fonctions et équipes, en définissant des prérogatives claires à l’aide d’outils méthodologiques tels que des tableaux RACI. Elle contribue à faire tomber les cloisons entre des équipes ayant des cultures, des approches et des priorités différentes, par exemple en réunissant autour d’une vision commune les créatifs et les développeurs, qui poursuivent généralement des buts divergents. Elle vise ainsi à garantir que chacun au sein de l’entreprise fasse ce qu’il faut, au bon moment.

Pour renforcer cette cohésion interne, les PMO fournissent généralement aux équipes des formations ou un accompagnement. La gestion de portefeuilles de projets offre également un cadre et des repères permettant d’harmoniser la qualité des livrables des projets.

Cohérence Avec la Stratégie

Non contente de favoriser la cohérence horizontale entre les branches d’activité, les services et les équipes, la gestion de portefeuilles de projets contribue également à la cohérence verticale en reconnectant l’exécution des projets aux buts et objectifs stratégiques de l’organisation.

La gestion centralisée des portefeuilles permet aux dirigeants et aux gestionnaires de s’assurer de l’existence et de la bonne application d’une stratégie visant à créer de la valeur et à réaliser les objectifs stratégiques de l’organisation. Cela implique de sélectionner et de prioriser les projets les plus susceptibles de servir la stratégie, de réexaminer les portefeuilles de projets au cours de leur cycle de vie afin d’en assurer la conformité et de corriger le tir si nécessaire. Parce qu’ils ont une vue d’ensemble de toutes les activités liées aux projets et portefeuilles, les dirigeants sont en mesure de prendre des décisions efficaces afin d’assurer une cohérence maximale entre les projets, les programmes et les objectifs stratégiques de l’entreprise – même si cela peut impliquer de procéder à des coupes stratégiques lorsque la situation le justifie.

Les Piliers d’une Gestion de Portefeuilles de Projets Efficace

Le bon déploiement d’une méthodologie de gestion de portefeuilles de projets au travers de l’entreprise requiert de pouvoir s’appuyer sur un certain nombre de piliers, au premier rang desquels un PMO (bureau de gestion de projets) et un puissant outil de PPM professionnel.

Pour les organisations qui ne disposent pas encore d’un bureau de gestion de projets, en mettre un en place peut considérablement faciliter la mise en œuvre des méthodes de gestion de portefeuilles de projets.

Un bureau de gestion de projets est chargé d’établir et d’entretenir un ensemble de normes et de pratiques cohérentes pour la gestion des projets, des programmes et des portefeuilles. Le PMO a traditionnellement la responsabilité de superviser l’activité projets au niveau de l’entreprise, et notamment la sélection des projets et leur incorporation au sein des portefeuilles. De manière générale, un PMO joue le rôle de centre névralgique pour toutes les activités liées aux projets et portefeuilles. En raison de cette position centrale et de ce rôle de supervision, le PMO est le mieux placé pour piloter et orchestrer l’introduction et la diffusion de la méthodologie de PPM.

Un bureau de gestion de projets aura également pour responsabilité la conduite du changement induit par ces innovations méthodologiques. Pour ce faire, les PMO mènent des activités de formation et d’accompagnement des utilisateurs. Ils veillent également à ce que les chefs de projets et les équipes disposent des informations et des outils dont ils ont besoin pour s’acquitter de leurs responsabilités.

C’est d’ailleurs pourquoi les PMO nouvellement créés commencent généralement par acquérir un outil professionnel de gestion de portefeuilles de projets. Un logiciel de PPM centralise et consolide les informations relatives aux projets afin de faciliter l’application des méthodologies de gestion de portefeuilles de projets. Ces outils fournissent les données de qualité indispensables au suivi des avancements, à l’évaluation de la santé des projets et du portefeuille, et permettent d’effectuer des analyses et des simulations. Des fonctionnalités intelligentes d’analyses avancées augmentent la capacité des dirigeants du PMO à prendre des décisions éclairées et à faire passer la gestion de portefeuilles de projets de l’organisation à l’échelle supérieure.

En somme, pouvoir s’appuyer sur une puissante plateforme de PPM est essentiel à la bonne mise en œuvre de la méthodologie de gestion de portefeuilles de projets au sein d’une entreprise.

La gestion de portefeuilles de projets est une discipline et une méthodologie pouvant considérablement améliorer les chances de succès des organisations orientées projets, et en particulier de celles qui gèrent un grand nombre de projets critiques.

En apportant clarté et cohérence aux activités de gestion de projets, la gestion de portefeuilles de projets aide à définir et à poursuivre des objectifs plus clairs, à rendre le travail de planification plus réaliste, à optimiser l’allocation des ressources, à améliorer la qualité des livrables et surtout à assurer la cohérence des projets avec la stratégie. D’ailleurs, selon une étude du Project Management Institute, les organisations qui sous-évaluent la portée stratégique de la gestion de projets enregistrent en moyenne 50 % d’échecs de projets supplémentaires.

Pour plus d’informations sur la gestion de portefeuilles de projets, nous vous invitons à consulter :

• De la gestion de projets à la gestion de portefeuilles de projets
• Comment gérer simplement un portefeuille projets complexe ?
• PPM, PMO, EPMO, PgMO, PPMO… les acronymes en gestion de projets