Quels sont les différents types de bureaux de gestion de projets ?

En synthèse:

• Il existe des bureaux de gestion de projets de toutes sortes et de tous types.
• Les PMO peuvent être de différentes tailles et couvrir différents périmètres, de la gestion d’un unique projet au pilotage centralisé de l’activité projets au niveau de l’entreprise.
• Les bureaux de gestion de projets peuvent également être catégorisés par style de management ou par degré d’influence sur les activités liées aux projets.
• Face à l’étendue du champ des possibles, il peut être difficile de choisir le modèle et la mission de votre PMO. Une analyse pragmatique des besoins et des attentes de vos parties prenantes facilitera grandement le processus et vous aidera à vous assurer que vous vous dotez du PMO dont votre entreprise a besoin.

Les nombreuses incarnations du PMO

Si vous êtes familier des articles du blog de Sciforma, vous savez que nous insistons fréquemment sur le point suivant : il n’y a pas deux PMOs identiques. Ou, si vous êtes nouveau sur ce blog, tenez-le-vous pour dit ! Un bureau de gestion de projets est une entité extrêmement polyvalente, qui peut s’acquitter avec succès de toute un éventail de responsabilités diverses et variées. Cependant, pour faciliter la compréhension et l’appréhension de cette fonction aux mille visages, il est possible de classer les bureaux de gestion de projets en grandes catégories. Sur la base d’éclairages tirés d’études de Gartner (et notamment de “How PMO and PPM Disciplines Will Change in the Digital Business”, 16 juillet 2018, G00360386), cet article livre un aperçu des principaux types de bureaux de gestion de projets.

Utilisons une fois de plus la définition que donne le Project Management Institute du bureau de gestion de projets, telle que publiée dans la cinquième édition du PMBOK® Guide : le PMO est « une entité managériale qui standardise les méthodes de gouvernance liées aux projets et facilite le partage des ressources, des méthodologies, des outils et des techniques ».

Parmi les missions les plus courantes d’un bureau de gestion de projets figurent :

• la définition et la mise en œuvre de méthodologies de gestion de projets et de gestion de portefeuilles de projets ;
• la sélection et le déploiement d’outils et de systèmes professionnels de gestion de portefeuilles de projets ;
• le contrôle et le suivi des résultats de l’exécution des projets ;
• la coordination de la gestion des programmes et des portefeuilles ;
• la définition d’un cadre devant permettre de gérer les projets de manière stratégique ;
• l’optimisation de l’allocation et de l’utilisation des ressources humaines et financières ;
• la création d’un environnement de travail propice à la collaboration ;
• le développement chez les collaborateurs des connaissances, des compétences et des capacités requises pour servir la stratégie de l’organisation.

Cependant, cette brève liste de missions et de fonctions du PMO est loin d’être exhaustive. Dans le cadre de leur travail, les bureaux de gestion de projets peuvent également s’impliquer dans la gestion de l’innovation, l’optimisation du crédit d’impôt recherche, ou autres domaines ciblés. En réalité, les responsabilités et le travail d’un PMO dépendent essentiellement des besoins et des objectifs de l’organisation dans laquelle il est implanté.

Malgré toute la diversité que peuvent présenter les PMO, ils peuvent être différenciés et catégorisés en fonction du périmètre et de l’étendue de leur autorité et de leurs responsabilités. Voici quelques-uns des types de PMO décrits par Gartner dans « How PMO and PPM Disciplines Will Change in the Digital Business » (16 juillet 2018 – ID : G00360386).

PMO spécialisés

Les PMO spécialisés accompagnent et gèrent l’activité projets au niveau d’une fonction, d’une zone géographique ou d’une branche d’activité spécifique afin d’assurer une gestion localisée des projets et des ressources clés. Ils peuvent également être créés pour poursuivre un objectif spécifique, ou pour accompagner le développement d’un produit ou d’une capacité en particulier. Ces bureaux de gestion de projets assument généralement la gestion des ressources, de la demande, et de l’intégralité du cycle de l’exécution des projets sur leur périmètre. Les PMO spécialisés planifient, contrôlent et suivent les résultats des projets en visant l’excellence tactique et opérationnelle. Voici quelques exemples de bureaux de gestion de projets spécialisés :

• Les PMO informatiques ou d’infrastructure aident les services informatiques à faire face au flux de demandes quotidiennes de la part des métiers. Ces PMO ont généralement un profil plus technique.
• Les bureaux de gestion de projets départementaux ou fonctionnels accompagnent la gestion de projets au niveau d’un service, d’une branche d’activité ou d’une unité opérationnelle.

Bureaux de gestion de projets d’entreprise (Enterprise PMO, EPMO)

De plus en plus d’entreprises et d’organisations regroupent leurs divers bureaux de gestion de projets spécialisés en un EPMO afin de bénéficier tout à la fois des avantages d’un PMO centralisé (permettant une coordination centrale) et d’un PMO distribué (offrant une réactivité opérationnelle accrue).

Ce type de PMO intégré s’est démocratisé au cours des dernières années. Gartner a d’ailleurs abondamment écrit sur la montée en puissance du bureau de gestion de projets d’entreprise, la présentant comme une conséquence logique de la numérisation de l’entreprise. Robert A. Handler, vice-président de la recherche chez Gartner, précise : « Selon une récente enquête de Gartner, les professionnels de la gestion de portefeuilles de projets interrogés ont déclaré avoir en moyenne neuf PMO dans leurs organisations respectives, 91 % d’entre eux déclarant disposer d’un EPMO et 33 % déclarant rendre compte à un EPMO, contre 22 % il y a deux ans. »

Parce qu’ils se concentrent généralement davantage sur la stratégie organisationnelle, les bureaux de gestion de projets d’entreprise s’efforcent de faciliter la transformation numérique et la transition vers des modes de fonctionnement plus agiles. Ils favorisent également la mise en cohérence des activités projets avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. Tandis que les PMO métiers ou fonctionnels répondent généralement au directeur financier ou au directeur de l’exploitation, et que les PMO informatiques sont souvent subordonnés à la direction informatique ou à la direction technique, il est fréquent pour les EPMO de répondre directement à la direction générale.

Bureaux de réalisation de la stratégie (Strategy Realization Office, SRO)

Gartner définit le bureau de réalisation de la stratégie comme un PMO d’entreprise mature et stratégique. Un SRO peut être caractérisé comme un PMO d’entreprise à forte maturité numérique, qui a dépassé les frontières du contrôle opérationnel et de l’optimisation de l’exécution pour recentrer son action sur la bonne exécution de la stratégie et la conduite proactive du changement. La transition du PMO au SRO implique un saut quantitatif et un profond changement de mentalité et de priorités, le SRO se concentrant sur la réalisation de la stratégie de l’entreprise.

Vous avez peut-être entendu ou lu que bien mener vos projets ne vous servira pas à grand-chose si vous ne menez pas les bons projets. Voilà qui pourrait être la devise du bureau de réalisation de la stratégie typique. Dans le cadre de leurs efforts pour concrétiser la vision stratégique de l’entreprise par le biais l’exécution de projets, les SRO se focalisent généralement sur l’optimisation de la gestion des idées et des demandes de projets. L’objectif étant de s’assurer que les initiatives servant la stratégie sont sélectionnées et priorisées, puis intégrées dans des portefeuilles de projets ayant du sens eu égard aux orientations stratégiques.

Les bureaux de réalisation de la stratégie sont également responsables de l’optimisation dans la durée des portefeuilles de projets et des initiatives stratégiques de l’entreprise, et ce sur la base de données et d’analyses. Les SRO recueillent et consolident des informations exactes et à jour pour éclairer les discussions et les décisions relatives à la priorisation des activités. Ils définissent et mettent en œuvre des feuilles de route et des indicateurs relatifs à la réalisation de la stratégie, et partagent ce tableau d’ensemble avec les décideurs exécutifs afin de les assister dans leur travail de planification et de suivi stratégiques. Ils évaluent régulièrement les risques opérationnels et tiennent un registre des risques actifs afin de minimiser les aléas liés à l’exécution. Ils sont également chargés de prendre les mesures requises pour résoudre ou atténuer l’impact des problèmes pouvant naître des interdépendances entre les projets.

Autre rôle important du bureau de réalisation de la stratégie, faciliter et conduire le changement organisationnel. L’agilité est devenue un impératif pour des entreprises numériques en constante mutation, dans un contexte où la capacité d’adaptation est devenue une question de survie. D’ailleurs, les plans stratégiques de nombreuses des entreprises d’aujourd’hui requièrent que l’organisation se transforme en profondeur. La réussite de telles initiatives de transformation organisationnelle exige que tout le monde comprenne bien la situation que veut atteindre l’entreprise et s’implique dans la démarche de transformation. Et c’est là qu’intervient le SRO, avec ses plans et ses programmes visant à optimiser la gestion des communications internes, avec ses outils numériques conçus pour faciliter la collaboration et pour accélérer la numérisation des modes de travail au niveau de l’entreprise.

Remarque : La conduite du changement n’est pas l’apanage du SRO. De plus en plus de bureaux de gestion de projets jouent un rôle actif dans la facilitation du changement organisationnel. Mais, pour un bureau de réalisation de la stratégie, c’est un must !

PMO projet

À l’autre extrémité de la chaîne se trouve ce que le Project Management Institute appelle le PMO individuel. En d’autres termes, un bureau de gestion de projets conçu pour fournir un soutien fonctionnel à un projet ou un programme spécifique (généralement une initiative importante et/ou complexe).

La taille ne fait pas tout, n’est-ce pas ? Quelle que soit l’étendue de leur mission et de leurs responsabilités, les bureaux de gestion de projets peuvent avoir des styles de gestion, des cultures et des axes d’intervention très différents. Gartner (oui, c’est notre référence en matière d’analyses des technologies et du marché !) a défini quatre types distincts de PMO :

Le bureau de gestion de projets activiste

Le PMO activiste s’est écarté du contrôle et de la surveillance pour adopter une approche de facilitateur. Grâce à sa vue d’ensemble sur les projets en cours et à venir, il est en mesure de soutenir les décideurs en leur fournissant des analyses de rentabilité consolidant projections de valeur et de risque.

Le bureau de gestion de projets axé sur l’exécution

Ce PMO a conservé une optique assez tactique et se concentre généralement sur la planification et le suivi des activités liées aux projets en mettant l’accent sur leurs résultats.

Le bureau de gestion de projets axé sur la conformité

Ce PMO fournit aux équipes des méthodes, de la documentation, des indicateurs et des procédures standardisées. Il permet de renforcer la cohérence de l’activité et de la gestion des projets.

Le bureau de gestion de projets centralisé

Selon la définition de Gartner, le PMO centralisé sert de centre pour l’apprentissage et la formation des équipes ainsi que pour le partage des bonnes pratiques.

Le Project Management Institute propose une autre approche à la catégorisation des bureaux de gestion de projets, en fonction de leur influence au sein de l’organisation.

Bureaux de gestion de projets facilitateurs

Le bureau de gestion de projets facilitateur exerce relativement peu de contrôle sur les activités liées aux projets. Il joue plutôt un rôle consultatif, en fournissant des bonnes pratiques, des programmes de formation, de la documentation et des modèles qu’il consolide en un référentiel partagé de connaissances institutionnelles.

Bureaux de gestion de projets normatifs

Les bureaux de gestion de projets normatifs définissent des méthodologies ou des cadres de gestion de projets standard et s’assurent du respect des procédures établies, ainsi que de la conformité à la gouvernance et de l’utilisation d’outils ou de modèles pré-approuvés.

Bureaux de gestion de projets directifs

Les bureaux de gestion de projets directifs travaillent sur le terrain. Ils suivent et contrôlent directement l’exécution des projets.

Nous espérons que ce panorama des différentes formes et envergures que peut revêtir un bureau de gestion de projets vous aidera à comprendre les options qui s’offrent à vous. En bref, tout est virtuellement possible. D’où la question suivante : quel type et quel modèle de PMO est le meilleur ? Quel type de bureau de gestion de projets s’avérera le plus efficace pour résoudre les problèmes de votre entreprise et maximiser la valeur pour votre organisation ? Étant donnée la pléthore de périmètres, de styles et de responsabilités possibles pour un bureau de gestion de projets, il peut être malaisé pour les professionnels de la gestion de portefeuilles de projets de faire leur choix.

Pour faire simple, il n’y a pas de règle d’or ou de panacée. Le meilleur type de bureau de gestion de projets pour vous sera celui qui répondra le mieux aux besoins de votre organisation. Par conséquent, que l’entreprise envisage de mettre en place son premier PMO ou de reconvertir un bureau de gestion de projets existant, nous recommandons d’adopter une approche pragmatique et itérative. Il est généralement judicieux de commencer par identifier les besoins et les défis que connaît l’entreprise ou l’organisation. Sur la base d’entretiens avec les parties prenantes et du recueil de leurs commentaires, essayez de vous faire une idée des enjeux les plus cruciaux auxquels les collaborateurs travaillant sur et autour des projets sont confrontés. Cette phase de collecte d’informations doit également vous permettre de recueillir des pistes d’amélioration et de cartographier les attentes et exigences. Il va sans dire que les chefs de projets doivent être impliqués dans ce processus d’audit, mais n’oubliez pas d’inclure d’autres rôles et catégories de parties prenantes : par exemple les gestionnaires de ressources, les contrôleurs de gestion, les responsables des ressources humaines, les dirigeants impliqués dans la gestion de projets, voire certains clients ou partenaires externes si leur rôle dans votre processus de gestion de projets le justifie. La consolidation et l’analyse de ces retours d’expérience devraient vous donner une idée claire des besoins de votre bureau de gestion de projets : quel périmètre il doit couvrir, quelles doivent être ses principales fonctions et responsabilités, à qui il doit répondre, quels problèmes ou quelles opportunités il doit traiter en priorité, etc. Armé de cette compréhension des exigences de votre entreprise et de vos équipes projets, vous serez alors en mesure d’y adapter votre PMO afin de répondre aux besoins organisationnels et d’aider l’organisation à réaliser les bénéfices souhaités. Ce processus doit tenir compte de la maturité de votre société en matière de gestion de projets : il s’agit là d’un élément clé pour déterminer ce que votre PMO peut faire au juste, mais aussi comment et quand il pourra le faire.

Prendre en compte les attentes des parties prenantes au moment de la création de votre bureau de gestion de projets accélérera et facilitera considérablement l’acceptation et l’implication des utilisateurs. Ce point est important : n’oubliez pas que la création d’une nouvelle structure organisationnelle, telle qu’un PMO, doit s’accompagner d’une conduite du changement appropriée !

Nous avons mentionné le fait que la méthode que nous suggérons pour guider la création d’un PMO peut également être utilisée dans le cas où vous cherchez à réorienter ou à faire évoluer votre bureau de gestion de projets actuel. Il peut en effet s’avérer nécessaire d’adapter un PMO existant, et cela ne signifie pas que vous l’avez mal construit initialement ! Dans un monde de plus en plus mouvant, les entreprises et les organisations ne cessent d’évoluer pour s’adapter à des conditions d’activité changeantes. Cela signifie que votre bureau de gestion de projets peut également être amené à évoluer afin de continuer à répondre à des besoins fluctuants. La bonne nouvelle est que le bureau de gestion de projets est fondamentalement évolutif. Alors, responsables de la gestion de projets, n’ayez pas peur de faire évoluer la mission d’un bureau de gestion de projets existant pour le revitaliser !

Pour davantage d’informations sur les bureaux de gestion de projets, n’hésitez pas à lire certains de nos autres articles sur le sujet :

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