Quels types d’entreprises recourent à la discipline de gestion de portefeuilles de projets ?

En synthèse

• La gestion de portefeuilles de projets est une méthode conçue pour aider les organisations à gérer leurs projets et programmes sous la forme de collections afin d’en améliorer la coordination et d’optimiser la création de valeur stratégique.
• Bien que la discipline de PPM ne soit en aucun cas réservée aux grandes entreprises, elle aide souvent les organisations à absorber une croissance rapide.
• Les méthodes de gestion de portefeuilles de projets s’avèrent également très utiles aux entreprises qui mènent d’ambitieux projets complexes, et pour celles qui cherchent à développer leur maturité en matière de gestion de projets.

Si vous pensez que la gestion de portefeuilles de projets est le genre de discipline ultra-sophistiquée et gourmande en ressources dont seules les grandes entreprises ont besoin, et qu’elles sont seules à pouvoir s’offrir (ou si vous pensez qu’il s’agit simplement d’un terme à la mode qui sonnerait bien lors d’un entretien d’embauche ou d’une évaluation de performance), détrompez-vous. Bien plus qu’une manière fleurie de dire que vous gérez plusieurs projets à la fois, la gestion de portefeuilles de projets est véritablement une discipline et un corpus méthodologique qui peuvent considérablement améliorer les résultats des projets, même pour les organisations de taille relativement moindre.

Dans cet article, nous nous efforcerons de dresser le profil type des entreprises qui mettent en œuvre et utilisent des méthodes de gestion de portefeuilles de projets, et d’expliquer les raisons pour lesquelles elles choisissent de le faire ainsi que les bénéfices qu’elles en retirent.

L’Association britannique pour la gestion de projets (Association for Project Management) définit un portefeuille de projets comme « un ensemble de projets et/ou de programmes utilisé pour structurer et gérer les investissements au niveau organisationnel ou fonctionnel afin d’optimiser les bénéfices stratégiques ou l’efficacité opérationnelle. » En d’autres termes, un portefeuille peut être vu comme une structure faîtière qui coordonne le déploiement de projets appartenant à la même famille.

Toujours selon l’APM britannique (dans la 7e édition de son Body of Knowledge), « la gestion de portefeuilles est la sélection, la priorisation et le contrôle des programmes et des projets d’une organisation eu égard à ses objectifs stratégiques et à sa capacité à faire. L’objectif est d’équilibrer le lancement de programmes de transformation et la poursuite des affaires courantes, tout en optimisant le retour sur investissement. »

Attachons-nous maintenant à développer certaines des idées phares que propose cette définition :

• Sélection et priorisation : La gestion de portefeuilles de projets a notamment vocation à considérer les différents projets et programmes que l’organisation a la possibilité de mener tels qu’ils se positionnent les uns par rapport aux autres. Les professionnels de la gestion de portefeuilles de projets évaluent les idées et les demandes de projets en analysant leur valeur et leur retour sur investissement potentiels ainsi que leur niveau de risque afin d’identifier et de prioriser les plus prometteurs.
• Cohérence avec les objectifs stratégiques : Tandis que la gestion de projets se concentre sur la bonne mise en œuvre et la bonne exécution des projets et des programmes, la gestion de portefeuilles de projets a pour objectif de veiller à ce que les initiatives de l’organisation soient conformes aux orientations stratégiques, et qu’elles soient à même de maximiser la création de valeur par rapport aux objectifs de l’entreprise.
• Équilibre : Comme pour tout autre portefeuille d’investissement, diversifier est une règle de base en PPM. Un portefeuille de projets sain et solide doit être composé de programmes et de projets de nature, de périmètre et de profil de risque divers.

La nécessité de sélectionner et de prioriser les bons projets et de s’assurer leur capacité à maximiser les bénéfices pour l’organisation n’est pas exactement un besoin de niche. Cependant, on tend à trouver plus fréquemment la discipline de gestion de portefeuilles de projets dans certains types d’entreprises.

Dans les organisations où des équipes de gestion de projets relativement petites n’ont à prioriser et à coordonner qu’une petite poignée de projets, la formalisation d’un processus de gestion de portefeuilles de projets n’est pas forcément une nécessité. En revanche, cela devient indispensable lorsque la croissance de l’entreprise fait exploser le nombre de projets actifs et potentiels. Et surtout lorsque ces divers projets concernent et impliquent différentes branches d’activité ou différents services, et lorsque ces initiatives sont interconnectées et interdépendantes (par exemple parce qu’elles partagent des ressources communes).

Par conséquent, la croissance de l’activité et du nombre de projets induit le besoin d’une méthode formelle et d’une gouvernance centralisée pour coordonner les différentes initiatives. Toute organisation finit par atteindre le point où elle a besoin d’une vision globale et d’une méthodologie harmonisée pour appréhender et analyser les forces et faiblesses respectives des propositions de projets par rapport aux enjeux de l’entreprise, afin de déterminer lesquelles doivent être prioritaires pour l’accès aux ressources critiques et aux financements. Cela est vrai pour les entreprises en forte croissance, mais aussi bien sûr pour les grands groupes diversifiés.

Une approche et une méthode de gestion de portefeuilles de projets sont également utiles lorsque l’organisation gère des projets hautement complexes. Certains projets sont en effet trop délicats pour être évalués, planifiés et gérés sur un coin de table.

C’est le cas des projets impliquant un grand nombre de variables et d’inconnues et présentant de nombreuses ramifications financières, réglementaires, techniques ou organisationnelles. Par exemple les méga-projets fédérant de nombreuses parties prenantes, ou les initiatives techniquement complexes pour lesquelles l’évaluation de la valeur et des risques nécessite une analyse approfondie et des simulations (typiquement, les projets d’innovation).

D’ailleurs, cet exercice de simulation est fondamental en gestion de portefeuilles de projets. À l’aide de logiciels spécifiques, les gestionnaires de portefeuilles ou les PMO vont pouvoir étudier et comparer différents scénarios d’allocation et de priorisation pour évaluer l’impact potentiel de diverses décisions afin de prendre les meilleures. Cette capacité à explorer plusieurs futurs possibles est essentielle pour faire face à la volatilité et à l’incertitude qui caractérisent la gestion de projets complexes – et, plus généralement, les conditions de marché actuelles. Ainsi, la gestion de portefeuilles de projets aide à identifier et caractériser les bénéfices et l’impact potentiels de projets compliqués pour permettre aux entreprises de garder le cap.

Toutes les entreprises qui mènent des projets n’ont pas le même niveau de maturité et de culture en matière de gestion de projets. Tandis que certaines organisations arborent plusieurs PMO (ou autres structures de projet similaires) et disposent d’équipes complètes de chefs de projets chevronnés, d’autres entreprises sont freinées dans leur gestion de projets par des obstacles organisationnels – par exemple un manque de financements et de ressources dû à l’incapacité de démontrer la valeur de la gestion de projets auprès des décideurs exécutifs, un outillage inadéquat ou obsolète, ou encore un manque de compétences en gestion de projets.

Autre bénéfice essentiel de l’adoption de la gestion de portefeuilles de projets pour une entreprise : la structuration du travail sur les projets qui en découle. La gestion de portefeuilles de projets est une discipline qui s’accompagne de la mise en place de méthodologies spécifiques et d’une gouvernance centrale avec des responsabilités clairement définies entre les diverses parties prenantes pour guider l’ensemble de l’activité projets. En outre, la mise en œuvre de la gestion de portefeuilles de projets implique généralement le lancement de programmes de formation et de sensibilisation visant à développer des capacités et des compétences socles, ouvrant ainsi la voie à l’amélioration de la gestion de projets et à la croissance de la maturité de l’organisation au fil du temps.

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