Une Organisation Peut-elle Être Trop Grande Pour Être Agile ?

La Taille Est-elle un Facteur Significatif en Matière d’Agilité Organisationnelle ?

En Synthèse :

• 81% des organisations considèrent l’agilité comme la clé de la réussite… mais près de la moitié des initiatives de transformation agile échouent.
• Les grandes organisations sont embarrassées par des structures et des pratiques historiques qui les entravent dans leur poursuite de l’agilité.
• Il leur est possible de parvenir à l’agilité organisationnelle, à condition de la considérer comme un état d’esprit plutôt que comme une méthode.

“Agile is the new black” pourrait être la devise de notre époque. Les méthodes Agile et, plus généralement, l’agilité en tant que concept organisationnel sont dans tous les esprits et sur toutes les langues. Il n’est pratiquement pas une entreprise au monde qui n’aspire pas à se lancer dans la sacro-sainte « transformation agile » (à savoir une démarche transformationnelle visant à accroître la capacité de l’organisation à s’adapter au changement). 

Cependant, seule la moitié des organisations qui tentent de passer à des méthodes de gestion et de travail plus agiles y parviennent. Au nombre des perdants figurent notamment de grandes entreprises réputées pour la qualité de leur management. 

Et si c’était tout simplement parce que les grandes entreprises ne sont pas faites pour l’agilité ?

Pourquoi Tout le Monde Aspire à Devenir Agile

Le concept d’agilité est devenu très difficile à ignorer. Les injonctions à « devenir agile » sont devenues omniprésentes dans le monde des affaires et au-delà. Pour essayer de comprendre la raison de cette nouvelle obsession, essayons de définir ce que nous entendons par « agile ». 

Tout a commencé en 2001, dans le domaine du développement logiciel, lorsqu’un groupe d’ingénieurs informatiques a proposé une nouvelle méthode de développement de produits et de gestion de projets : le cadre Agile. 

Cette méthode, qui recommande d’adopter une approche incrémentale au développement de produits, a offert aux entreprises une manière plus rapide et plus efficace de gérer les projets et les produits dans des contextes d’incertitude. Tant et si bien que l’Agile a vu sa popularité exploser, tant dans le domaine du développement logiciel qu’au-delà. 

L’engouement croissant pour les méthodologies Agile a ainsi conduit à l’émergence d’un concept de gestion connexe : l’agilité organisationnelle, qui peut être définie comme «la capacité d’une organisation à se renouveler, à s’adapter, à changer rapidement et à réussir dans un environnement ambigu, mouvementé et en mutation rapide. »

Les organisations d’aujourd’hui sont indéniablement conscientes de ce que l’agilité organisationnelle peut leur apporter : selon un rapport de Forbes Insights pour la Scrum Alliance, 81 % d’entre elles la considèrent comme la clé de la réussite. Non sans raison : les organisations qui parviennent à gagner en agilité font état d’une commercialisation de produits plus rapide (60 %), d’une innovation accélérée (59 %), de meilleurs résultats extra-financiers (58 %) et d’un meilleur moral des employés (57 %).

D’où l’emballement autour de l’Agile et de l’agilité. Ce qui peut amener à se demander : comment se fait-il que toutes les organisations ne soient pas encore devenues agiles ?

Les Obstacles à l’Agilité

Bien que des milliers d’entreprises à travers le monde déclarent avoir beaucoup gagné de leur passage à l’agilité, le fait est qu’environ la moitié des tentatives de transformation agile échouent.

Parmi les obstacles les plus répandus à l’agilité figurent les schémas organisationnels. La transformation de l’ensemble des opérations et des activités d’une entreprise requiert des ajustements importants à l’échelle de l’organisation : atomisation du travail pour créer de petites équipes interfonctionnelles autonomes, assouplissement de la hiérarchie pour favoriser un environnement de travail propice à l’agilité, etc.

Des facteurs humains et culturels entrent également en ligne de compte.

L’agilité en tant que concept managérial n’est pas toujours bien comprise et reconnue par les dirigeants et décideurs exécutifs, qui préfèrent parfois s’en tenir à des styles de leadership plus conventionnels. 36 % des cadres de grandes entreprises considèrent d’ailleurs que l’agilité n’est rien de plus qu’une expression à la mode.

Sans parler des employés historiques, qui comptent parmi les détracteurs les plus virulents des transformations agiles, selon le rapport Forbes Insights-Scrum Alliance. Ce qui implique que, pour parvenir à l’agilité, il faut non seulement revoir les structures et les méthodes de gestion, mais aussi mener un travail de conduite du changement. 

Tout le Monde Peut-il Être Agile ?

Compte tenu de l’ampleur et de la nature des défis à relever, les petites entreprises semblent être les meilleures candidates pour les méthodes de travail agiles. D’ailleurs, notre inconscient collectif associe généralement l’agilité à un état d’esprit entrepreneurial, ainsi qu’à de petites structures.

C’est logique : les grandes entreprises établies ont tout un passif de hiérarchies managériales, de procédures, de mécanismes de contrôle, de bonnes pratiques et d’habitudes historiques qui ont tendance à les alourdir.

L’échec de mastodontes tels que GE dans leurs efforts pour passer à des modes de travail plus agiles n’a d’ailleurs fait que confirmer cette perception.

Cela signifie-t-il que les grandes entreprises ne sont tout simplement pas adaptées aux styles de gestion agiles ? Ce n’est pourtant pas ce que disent les faits. Walmart, Verizon, eBay ne sont que quelques-unes des grandes entreprises qui ont réussi leur transition vers les méthodes agiles et l’agilité organisationnelle au cours des dernières années. Au nombre des autres exemples de transformations agiles réussies figurent celui du groupe bancaire néerlandais ING et celui du service de streaming musical Spotify. 

Alors, quels critères et quels pré-requis pour parvenir à l’agilité organisationnelle, en particulier pour les grandes sociétés ?

Les enseignements de l’échec de certaines grandes entreprises peuvent nous aider à répondre à cette question. 

Ces déconfitures sont généralement dues à des approches restrictives à ce que signifie l’agilité (par exemple, la mise en œuvre scrupuleuse des bonnes pratiques de développement Agile sans encourager la pensée proactive et l’adaptabilité, la gestion de transformations d’une manière purement descendante, sans consultation et implication suffisantes des parties prenantes). 

Trop souvent, l’agilité est confondue avec le cadre Agile – qui n’est rien de plus qu’une méthodologie de développement de produits, alors que ce qui est en jeu est véritablement la capacité de l’organisation à s’adapter plus rapidement aux changements. 

Et si la meilleure façon de permettre aux entreprises de parvenir à l’agilité était de clarifier la distinction sémantique entre agile et Agile ?

Ces articles et contenus sur les méthodologies Agile PPM pourraient vous intéresser :

• Petit aperçu des différentes méthodes de gestion de projets
• Agile or Waterfall: vous n’aurez plus à choisir
• Mettez de l’agilité dans vos projets