ISoSL : mieux prioriser les projets en fonction des ressources pour une gestion de portefeuille plus stratégique

PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE ISoSL

Née en 2008 de la fusion de plusieurs acteurs locaux de la santé, l’Intercommunale de soins spécialisés de Liège (ISoSL) opère plusieurs centres spécialisés en psychiatrie, gériatrie et psychogériatrie ainsi que des établissements d’accueil et de services pour personnes âgées dans le bassin liégeois. Dès sa création au sein du service informatique, le bureau de gestion de projets (PMO) d’ISoSL a entrepris de mettre en place une méthodologie de gestion de projet structurée offrant ainsi une vision d’ensemble des projets et une consolidation des données permettant d’assurer un suivi des délais et de la qualité.

• LOCALISATION : Belgique
• SECTEUR D’ACTIVITÉ : Santé

Après avoir pris le temps de sensibiliser les équipes aux principes et méthodes de la gestion de projets, Christophe Lejeune, le PMO pilotant l’initiative, a décidé de passer à l’échelle supérieure en mettant à la disposition de ses chefs de projets un outil de gestion sur lequel mettre en application ces nouvelles pratiques, et permettant d’assurer un pilotage à l’échelle du portefeuille.

Les divers sites et pôles de l’Intercommunale travaillant de manière relativement indépendante, la communication transversale au niveau de l’organisation est essentiellement assurée par les fonctions centrales telles que l’informatique. C’est pourquoi ce PMO informatique a vite acquis une vision globale des activités à l’échelle du groupe, et s’est mis en position de jouer un rôle pivot dans la coordination et la gestion de projets non seulement informatiques, mais aussi stratégiques.

ATTENTES ET OBJECTIFS D’ ISoSL

GAGNER EN VISIBILITÉ SUR LES RESSOURCES

ISoSL avait besoin d’un référentiel centralisé offrant une vue d’ensemble, à jour, des ressources informatiques et de leur utilisation. Visibilité devant permettre de mieux planifier la capacité, d’optimiser l’articulation des projets à l’échelle du portefeuille, et d’éviter les reports indéfinis de projets.

FONDER LES ARBITRAGES ENTRE PROJETS

Cette vision de l’occupation des ressources devait aussi conduire à améliorer le processus de soumission des projets, et leur sélection par la direction. Toute demande aboutissant à une étude d’opportunité est soumise à l’aval d’un comité stratégique informatique bi annuel spécialement mis en place par l’équipe PMO. Il fallait à ce comité de décision des données fiables, qu’elles soient constatées ou projetées, pour réaliser ses arbitrages et prioriser les projets en fonction des ressources disponibles.

AMÉLIORER LA GESTION ET LA PLANIFICATION BUDGÉTAIRE

Les ressources considérées ne sont pas uniquement humaines, mais aussi financières. À mesure que le rôle du PMO s’est fait plus stratégique, il est devenu de plus en plus important de prendre en compte les coûts liés aux tâches de chaque projet pour incorporer la dimension financière dans l’arbitrage et la planification.

LA SOLUTION SCIFORMA

FONCTIONNALITÉS CLÉS POUR ISoSL

• Gestion de la capacité
• Planification et programmation de projets
• Reporting et tableaux de bord en matière de gestion de portefeuilles de projets
• Gestion de portefeuilles et de programmes
• Simulation de scenarii permettant de visualiser directement l’impact de certaines décisions sur la disponibilité des ressources et l’équilibre du portefeuille

PARTIS PRIS TECHNIQUES

« Après près de deux ans sur Sciforma, nous avons pris le parti de ne personnaliser l’outil qu’aussi peu que possible, car nous avons observé que chacun des paramétrages spécifiques que nous envisageons y est intégré peu de temps après. »

ACCOMPAGNEMENT

• Formation des administrateurs et des utilisateurs finaux
• Accompagnement à la mise en oeuvre et à l’intégration

L’amélioration de la visibilité globale et des processus de demande, d’arbitrage et de suivi d’avancement a permis d’intensifier le rythme de clôture des projets. Avant Sciforma, des projets pouvaient rester longtemps inachevés sans que personne ne voie la nécessité de les terminer et de les archiver. Ce n’est plus le cas.

L’activité projets a par ailleurs été démultipliée : d’une poignée de projets actifs en cours, comme c’était le cas à l’arrivée de Christophe Lejeune, le PMO est aujourd’hui passé à la conduite de 22 projets en parallèle, avec un meilleur respect des délais et des objectifs financiers.

INSTILLER UNE CULTURE DE LA GESTION DE PROJETS ET DE PORTEFEUILLES

Une fois l’ensemble des projets bien établis dans Sciforma, l’équipe PMO a entrepris d’appliquer une politique par laquelle chaque projet est géré par son demandeur, ou par un chef de projet appartenant au métier concerné. Il a donc fallu former à la gestion de projets et à Sciforma nombre de profils différents : infirmiers, architecte… Des formations ciblées et personnalisées, adaptées au rythme de chacun et renforcées par une communication positive valorisant les bonnes pratiques, ont fait la réussite de l’adoption de l’outil et ont permis de faire infuser la culture de la gestion de projets dans toute l’entreprise.

VERS UN RÔLE TOUJOURS PLUS STRATÉGIQUE

Nourrir les arbitrages de données pertinentes a permis une meilleure sélection des demandes eu égard aux objectifs stratégiques, et donc un meilleur alignement des projets à la stratégie.

L’efficacité dont a fait preuve le service informatique dans la gestion de ses projets et la satisfaction des parties prenantes ont d’ailleurs amené Christophe Lejeune et son équipe à recevoir un nombre croissant de demandes de projets sortant du périmètre de l’informatique. Tant et si bien qu’il a officiellement été décidé de transformer ce PMO informatique en un véritable service PMO stratégique, directement rattaché à la direction générale, et appelé à gérer tous types de projets.