組織のアジリティに大きさは関係あるか？
キーポイント:
- 企業の81%はアジリティ（俊敏性）を成功の鍵だと考えていますが、アジャイル変革の試みの約半数は失敗している。
- 大規模な組織は、アジリティに抵抗する伝統的な構造と慣習に苦しんでいる。
- 既存の大企業でも、プロセスではなくマインドセットとしてアジリティに取り組めば、アジリティを獲得することは可能である。
「アジャイルは新しい流行」は、現代のモットーとなるかもしれません。アジャイル手法と、より広い意味でのアジャイル管理コンセプトは、多くの人々が気にかけ、話題にし、世界中のほぼすべての企業が「アジャイル変革」（変化への適応能力を高めることを目的とした変革）に目を向けています。
しかし、アジャイルな管理や作業方法への切り替えを試みても、成功する組織は半数にすぎません。敗者の中には、堅実なリーダーシップの実績を持つ、評判の高い大企業も含まれています。
もしかしたら、大企業は単にアジャイルに向いていないのかもしれません。
誰もがアジリティを望む理由
アジリティの概念は無視できないものとなっています。アジャイルを取り入れよう」という動きは、ビジネス分野だけでなく、それ以外の分野でもいたるところで見られるようになりました。この変化の理由を探るには、「アジャイル」がどのように定義されているかを考える必要があります。
アジャイルの概念の起源は、2001年にコンピューター・エンジニアのグループが、製品開発とプロジェクト管理への軽量なアプローチを特徴とする新しい納品方法としてアジャイル・フレームワークを考え出したことにあります。
段階的に製品を開発することを提唱するこの手法は、不安定なビジネス環境において、プロジェクトや製品をより迅速かつ効率的に管理する方法を企業に提供します。アジャイルはソフトウェア開発の分野だけでなく、それ以外の分野でも大きな支持を得ています。
アジャイルソフトウェアデリバリーフレームワークの人気が高まるに伴い、「組織のアジリティ」という経営コンセプトが生まれました。組織のアジリティとは、「急速に変化する、曖昧で、乱れた環境において、迅速に自己を更新し、適応し、変化し、成功する能力」と定義できます。
Forbes InsightsがScrum Allianceのために発表したレポートによると、企業の81%が成功の鍵はアジリティであると考えています。アジリティの導入に成功した企業は、 市場投入までの時間の短縮（60%）、迅速なイノベーション（59%）、非財務的業績の改善（58%）、従業員の士気の向上（57%）)を報告しています。
このように、アジャイルとアジリティに関するブームが起こっているのです。では、なぜすべての組織がまだアジャイルに移行していないのでしょうか？
アジリティへの障壁
アジャイル管理への切り替えから莫大な利益を得ていると報告する企業は世界中に存在していますが、実際にはアジャイル変革の試みの約半分は失敗しています。
アジャイルへの最も普遍的な障害の一つは、組織の構造です。企業全体の業務と活動を移行するには、全社的な大幅な調整が必要です。例えば、業務を縮小し、権限を持つ小さなチームを作ったり、階層を撤廃して効率的な作業環境を育むなどです。
人的および文化的な障壁もあります。アジャイルという経営コンセプトが一般のマネージャーや経営者に完全に理解され、評価されているわけではなく、より伝統的なリーダーシップスタイルを続けたいと考えるデシジョンメーカーもいます。実際、大企業の経営幹部の36%がアジャイルを単なる流行語と見なしているという報告もあります。
一方、Forbes InsightsのScrum Allianceレポートによれば、アジャイルへの移行を最も声高に反対しているのは、長年勤務している従業員です。したがって、アジャイルの導入を成功させるには、管理構造やプロセスを抜本的に見直すだけでなく、変更管理の取り組みも必要になります。
誰もがアジャイルになれるのか？
アジャイルが小規模構造や起業家精神と結びついているのは、小規模組織が通常、より機動的で、階層が少なく、官僚的な複雑さが少ないためです。
これは理にかなっています。既存の企業は通常、伝統的な構造とプロセスの遺産を抱えています。トップダウンの管理階層、固定されたプロセス、管理メカニズム、時間をかけて培われたベストプラクティスや習慣は、変化への抵抗を生みます。
GEのような大企業が、よりアジャイルな働き方への転換を試みて失敗したことは、この認識を裏付けるものです。
では、大企業はアジャイルな経営スタイルにはマッチしないということなのでしょうか？しかし、実際のところは異なります。Walmart、Verizon、eBayなどの企業は、過去数年間にアジャイルメソッドに移行し、アジリティを実現しています。その他にも、オランダの銀行グループINGや音楽ストリーミング会社Spotifyなども成功事例として挙げられます。
では、既存の大企業にとって、アジリティを獲得するための基準や前提条件は何でしょうか？
大企業のアジャイル変革での失敗例から得られる教訓が、この答えに役立つかもしれません。
失敗の多くは、（例えば、主体的な考え方や適応力を奨励せずに、アジャイル開発のベストプラクティスを機械的に実施したり、ステークホルダーとの協議や参加が不十分なまま、純粋にトップダウン方式で変革を推進し、実施するなど）アジャイルの意味を深く理解していない、偏狭な視野のアプローチに起因しています。
一般的な誤解の一つは、「アジリティ」と「アジャイル」フレームワークの混同です。アジャイル・フレームワークは基本的には製品開発の方法論であり、アジリティはこれを超えて組織が広く変化に適応する能力を指します。
企業がアジャイルを効果的に採用するためには、”アジリティ”（組織の広範な適応能力を指す）と”アジャイル”（具体的にはアジャイル開発フレームワークを指す）の間の意味的な区別を明確にするアプローチが有効かもしれません。
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