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適切なリソースとキャパシティ管理は、新製品開発を加速させるために大いに役立ちます。現代のような目まぐるしい環境では、企業は顧客の期待に応える適切な製品を常に提供する必要があります。昨日のイノベーションはすでに時代遅れになっているかもしれないということを理解した上で、常にイノベーションを起こさなければなりません。そして、それを迅速に、利益を上げながら行う必要があります。そのためには、適切なリソース管理とキャパシティ・プランニング・モデルを導入することが必要です。   新製品開発（NPD）の特殊性を理解する 新製品開発（NPD）とは、製品アイデアの創出から商品化、ライフサイクル管理までを包括する製品計画への体系的アプローチです。製造業、消費財、バイオ医薬品など、幅広い業界でNPDの手法とプロセスの導入が進んでいます。 NPDは、意思決定者が適切な製品を適切なチャネルで適切な層に一貫して提供できるよう支援します。目標は、顧客と組織の双方にとっての価値創造を最大化し、収益を高め、一流の革新的ソリューションを市場に投入する組織の能力を加速させることです。 製品志向の企業にとって、市場投入までの時間は極めて重要です。先駆者であることは競争力を高めるだけでなく、初期価格の引き上げ、市場でのプレゼンス拡大、投資収益率（ROI）の迅速化を可能にします。そのため、NPDにおけるリソースとキャパシティの管理が重要なのです。   NPDにおけるリソースとキャパシティの管理：計画の重要性 新しいソリューションをタイムリーに開発し、市場に投入するには、適切なタイミングで適切なタスクに適切なスキルを持つ個人を割り当てることが必要です。そこで重要になるのが、リソース管理とキャパシティプランニングです。 必要なリソースを必要な時に確保する最善の方法は、プロジェクトに必要なすべてのリソース（役割、スキル、年功序列）をリストアップし、それを時間軸に沿ってマッピングすることです。 現実的なリソース計画を作成することは、製品開発に必要な人材を確保するための前提条件です。新製品開発にはさまざまな部門のリソースが使われるため、部門を超えたコラボレーションが必要となります。このようなコラボレーションが必須であるため、関係するいくつかの部門でリソースの制約に直面する確率が高くなり、健全なリソース管理戦略を実施することの重要性が高まります。 新商品開発プロジェクトのリソース計画を早期にしっかりと立てることができれば、プロジェクトのスコープやタイムラインを調整したり、新たなリソースを確保する方法を見つけることで、そのような制約に効果的に対応することができるようになります。   NPDにおけるリソースとキャパシティの管理：予期せぬ事態への対応 綿密に練られたリソース計画は通常、リソースのボトルネックを軽減しますが、予期せぬ問題（技術的な問題、土壇場でのリソースの使用不能、予想以上に時間がかかるタスクなど）が開発プロジェクトに影響を及ぼすこともあります。その結果、キャパシティプランニングの再検討が必要となる場合があります。 したがって、リソース計画を定期的に見直し、組織や市場環境に関する変化を取り込むことが推奨されます。リソース管理計画を定期的に更新することで、リソースの需給の変化、リソースの過剰割り当てから生じるボトルネック、割り当て不足による非効率に対応することができます。   将来を見据える 新製品開発リソース計画を手作業で管理することは常に可能ですが、切り離されたシステムやスプレッドシートに基づいて作業すると、フラストレーションがたまり、時間がかかり、多くのエラーが生じる可能性があります。   成功を収めている企業では、新製品開発（NPD）のリソース計画と動的な管理を統合するために、専門的なリソース管理およびキャパシティプランニングを行うソフトウェアソリューションに頼る傾向があります。  

最近のレポートによると、投資家の73％が、企業がコミュニティや環境をどのように支援しているかを示さなければ、コミュニティからの支持は得られないと考えています。企業の社会的責任（CSR）は、企業経営にとって極めて重要な要素となりました。しかし、CSR戦略をうまく展開し、長期的に改善していくことは、必ずしも容易ではありません。 すべての組織が継続的にCSR戦略を改善すべき理由 企業社会的責任（CSR）は、「企業が倫理的観点から事業活動を通じて、自主的（ボランタリー）に社会に貢献する責任のこと」と定義され、今や重要なビジネスパフォーマンスドライバーとなっています。 CSR政策とイニシアティブの環境への焦点は、資源の（原材料、水、エネルギーなど）効率的な利用を検証し、変動コストや運営費の制限に寄与しています。しかし効率の改善は氷山の一角に過ぎません。CSRの取り組みは、社会の新たな期待に応えることで、ブランドの評判を高めます。消費者と従業員の両方が、社会的責任を果たす企業と関わりたいと考えています。Deloitteの調査によれば、Z世代とミレニアル世代の回答者のうち、約5人に2人は自分の価値観に合わないという理由で仕事や任務を拒否したことがあると答えています。   優れたCSR実績は、顧客ロイヤルティや人材マネジメントに役立つだけでなく、投資家コミュニティがCSRに基づく評価基準を採用する中で、CSRの実績があれば、資金調達を容易にするのに役立ちます。 しかし、CSR戦略の改善がビジネスにこれらの利点をもたらすには、それを公表する必要があります。一般の人々があなたの取り組みについて知っていなければ、「善良な企業」の一つとしてブランドを識別することは困難です。適切にコミュニケーションをとっていない場合は、従業員でさえ、取り組みを十分に理解していないかもしれません。 問題は、CSRについて効果的にコミュニケーションを図ることが難しいということです。企業の社会的責任は比較的新しい分野であり、透明性、説明責任、そして何よりも業界で認知された指標がまだ不足しています。 しかも、ミスは許されません。過去数年間、多くの企業が環境や社会への取り組みを虚偽で誇張する「グリーンウォッシング」や「ソーシャルウォッシング」の非難を浴びました。そのため、CSRへの取り組みを正しく伝えることは極めて重要で、正確に行うことが不可欠です。これには、CSR戦略とパフォーマンスを向上させるための専用のKPIを使用することが含まれます。 KPIを活用してCSR戦略を改善する方法 マネジメントの第一人者であるピーター・ドラッカーは、「測定できなければ、改善することはできない」”と言ったとされています。CSRの観点からは、まさにその通りです。 主要業績評価指標（KPI）は、望ましい結果に対する進捗状況を定量的かつ公平に測定する手段を提供します。努力に優先順位をつけ、目標に最も合致した取り組みにリソースを集中させることができるため、意思決定のための明確な枠組みが提供されます。言い換えればKPIは、CSRに焦点、客観性、透明性をもたらします。 KPIを長期にわたって定期的にモニタリングすることで、主要なCSR目標に対する進捗状況を把握し、改善点や解決すべき問題を特定することができます。重要なのは、KPIは進捗を明白な形で示し、それを証明しコミュニケートする力を持っていることです。これにより、常に最新の努力と成果をステークホルダーに伝えることができます。 最後に、適切なKPIを使用してCSRの進捗状況を監視・管理することで、CSRの取り組みが全体的なビジネス戦略と整合していることを確認することができます。 正しいKPIを定義し、CSR戦略を改善するためのベストプラクティス すべてのビジネス目標とKPIは平等ではありません。ビジネスリーダーが「より環境に優しい運用」といった曖昧で漠然とした目標を設定することは、頻繁に見られます。「より環境に優しい運用」は確かに良い意図を持っていますが、具体的に何を意味し、どのように達成し、成功をどのように定義するのかという点が不明瞭です。そのため、CSRの目標と関連するKPIはS.M.A.R.T.のフレームワークに収めるべきです。 S.M.A.R.T.とは、以下の5つの原則の頭文字を取ったものです。 具体的（Specific） 測定可能（Measurable） 達成可能（Attainable） 現実的（Realistic） 時間制約（Timely） ダッシュボードに新しいKPIを追加する前に、そのKPIがこれら5つの基準を満たしているかを確認してください。 また、様々な種類のプログラムやイニシアティブの異なる時間軸を考慮し、短期目標（3ヶ月～1年）と長期目標（3年～5年、またはそれ以上）の混在を検討する必要があります。 CSR戦略を向上させたKPIの例 オーストラリアのツアーオペレーターであるIntrepid Travel社は、23の測定可能なアクションに基づいた倫理的なマーケティングガイドラインを制定しました。その一部を以下に紹介します。 BIPOCトラベラーによるブログ記事の割合が最低50%であること。 1年に20枚以上のプラスサイズトラベラーの写真をソーシャルメディアで共有すること。 データまたはセキュリティに関する顧客からの問い合わせには48時間以内に対応すること。 フランスの電力会社グループEDFは、次のようなKPIを追跡するための非財務的コミットメントデータセット を保持しています。 ジェンダー・バランス指数：グループ各社の経営委員会に占める女性の割合 対話と協議手続きが開始されたプロジェクトの年間割合 水原単位：水の消費量／使用車両の発電量 CSR戦略とパフォーマンスを向上させるためには、適切なKPIを設定し、活用することが重要です。しかしそのためには、信頼性の高い実用的なデータにリアルタイムでアクセスできることと、生データを理解するための堅牢な分析システムが必要です。しっかりとした企業ツールを導入しましょう！

  「プロダクト・イノベーションとは、市場機会を商品化可能な製品に変換するプロセスである。」 Vish Krishnan and Karl Ulrich デジタル化とハイブリッド化が進む現代社会では、組織は顧客のニーズに最適な形で応えるために変革の準備をしなければなりません。その方法のひとつが、プロダクト・イノベーションです。プロダクト・イノベーションは課題であると同時に機会でもあり、しばしば複雑で重要なプロセスと関連付けられています。このため、なぜイノベーションを続けるのか、それに伴うリスク、そして変化するデジタル環境におけるプロダクト・イノベーションの将来について考えることが重要です。 プロダクト・イノベーション：ビジネス・イノベーションの一部 まず、”プロダクト・イノベーション “の意味を明確にしましょう。一般的な考えとは異なり、イノベーションは新製品開発と同じではありません。McKinseyのグローバル・イノベーション・デリバリー・ワークの責任者であるマット・バンホルツァーによれば、イノベーションとは、新しいサービスや体験、顧客ニーズを満たす新しい方法、新しいビジネスモデルなど、より広範なもので、基本的には、”価値を生み出す機会を創造するすべて “を指します。 では、企業内でイノベーションを具体的に定義するにはどうすればよいでしょうか？経済協力開発機構（OECD）のオスロマニュアルによれば、イノベーションには次の5つのタイプがあります。 プロセス・イノベーション   マーケティング・イノベーション   組織イノベーション   プロダクト・イノベーション  製品およびビジネスプロセスの開発 プロダクト・イノベーションのためのデジタルトランスフォーメーション デジタルトランスフォーメーションは、イノベーションの常識を覆しました。今日、消費財企業は新製品を従来の50%のスピードで、3分の1のコストで導入し、投資利回りを2倍にすることができます。新しいテクノロジーは、マーケティングから生産まで、企業全体に浸透しています。しかし、大きな利益をもたらす可能性があるにもかかわらず、その潜在的な効果はまだ十分に活用されていません。  デジタル化への投資に成功した企業の例は数多くあります。イノベーションプロセスの多くの側面は、デジタルツールの使用や先進的な分析によって利益を得ることができます。これらの新しいツールを上手に活用し、デジタル化されたイノベーションを実施できる企業は、競合他社に先んじて、市場で高い価値を獲得しています。いくつかの例をご紹介します。 メルセデス・ベンツ・グループと製品開発システムのデジタル化 最初の例はメルセデス・ベンツ・グループです。同社は、製品のデザインから生産、製品開発まで、製品開発システム全体のデジタル化に多額の投資を行ってきました。このグローバルなデジタル化の結果、同社のイノベーションサイクルは大幅に短縮され、自動車のカスタマイズ能力は向上し、組み立て効率は25％向上しました。 グラクソ・スミスクラインと新技術の活用 イギリスの製薬会社グラクソ・スミスクラインは、そのコンシューマー・ヘルスケア部門で人工知能プラットフォームへの投資を行っています。これらのプラットフォームは、アレルギーやインフルエンザが流行する季節の需要予測を生成し、買い物客が商品をどのように見ているかを理解するためのアイ・トラッキング技術や、消費者体験を向上させるための感覚モデルを活用しています。 プロダクト・イノベーションの詳細については、無料のeブックをご覧ください。 プロダクト・イノベーションの課題 プロダクト・イノベーションへの熱意が必ずしも成功に結びつくわけではなく、企業にとっては依然としてとらえどころのない課題となっています。実際、プロダクト・イノベーションの失敗率は非常に高く、市場分析会社のNielsenによると、毎年アメリカ市場には平均して3万の消費者向け製品が導入されていますが、これらの製品のうち、2019年にイノベーションの主要な収益シェアに貢献したのは0.1%未満となっています。ハーバード・ビジネス・スクールの教授であるクレイトン・クリステンセン教授によれば、3万点の新製品が発売された中で95%が失敗したとされています。 特に消費財部門ではこの失敗率が特に高くなっています。製品立ち上げの点で最も優れている製薬業界など、一部では成功しているところもありますが、失敗率は全産業で依然として高く、McKinseyによれば、新製品の導入の失敗率は40%以上に達すると見積もられています。その理由は、市場機会を捉えることの難しさにあります。McKinseyの調査によると、市場の変化に対応できる自信があると回答した経営者は全体の30%未満でした。また、同じくらいの割合の経営者が自分たちの組織がこれらの機会をつかむ能力を備えていないと感じています。さらに、自分の企業が新たな成長を生み出す能力を持っていると信じているのは、10%未満でした。 ビジネスにおけるプロダクト・イノベーションの成功 McKinseyは2017年の記事で、プロダクト・イノベーションプロセスを成功させるための4つの重要な要素も明らかにしています。 チーム間の協力   市場に関する知識   厳密な計画   企業の人材育成 さらに5つ目の要素として、チームの業務を簡素化し、プランニングを確実にし、コラボレーションを確保し、必要なプロセスを自動化するための十分な設備が整っていることを加えることができます。 イノベーションを成功させる製品管理ソリューション 新製品の開発から発売までのイノベーションプロセスを管理するため、研究開発部門やマーケティング部門に特化したソリューションが存在します。Sciforma Deliverの新製品イノベーション（NPI）ソリューションは、このようなケースに対応しています。チームは、同じプラットフォーム上でそれぞれの専門用語、ビジネスツール、Microsoft Teamsのようなコラボレーションツールを使って作業を行うことができます。NPIソリューションの目的は、ステージゲートプロセスの管理、リソースの最適化、プロジェクトデリバリーの迅速化により、企業のTime-to-Market（市場投入までの期間）を短縮することです。  Sciforma Deliverソリューションの詳細については、こちらからお問い合わせください！ PPMについてもっと読む

組織のアジリティに大きさは関係あるか？ キーポイント: 企業の81%はアジリティ（俊敏性）を成功の鍵だと考えていますが、アジャイル変革の試みの約半数は失敗している。 大規模な組織は、アジリティに抵抗する伝統的な構造と慣習に苦しんでいる。 既存の大企業でも、プロセスではなくマインドセットとしてアジリティに取り組めば、アジリティを獲得することは可能である。 「アジャイルは新しい流行」は、現代のモットーとなるかもしれません。アジャイル手法と、より広い意味でのアジャイル管理コンセプトは、多くの人々が気にかけ、話題にし、世界中のほぼすべての企業が「アジャイル変革」（変化への適応能力を高めることを目的とした変革）に目を向けています。 しかし、アジャイルな管理や作業方法への切り替えを試みても、成功する組織は半数にすぎません。敗者の中には、堅実なリーダーシップの実績を持つ、評判の高い大企業も含まれています。 もしかしたら、大企業は単にアジャイルに向いていないのかもしれません。   誰もがアジリティを望む理由 アジリティの概念は無視できないものとなっています。アジャイルを取り入れよう」という動きは、ビジネス分野だけでなく、それ以外の分野でもいたるところで見られるようになりました。この変化の理由を探るには、「アジャイル」がどのように定義されているかを考える必要があります。 アジャイルの概念の起源は、2001年にコンピューター・エンジニアのグループが、製品開発とプロジェクト管理への軽量なアプローチを特徴とする新しい納品方法としてアジャイル・フレームワークを考え出したことにあります。 段階的に製品を開発することを提唱するこの手法は、不安定なビジネス環境において、プロジェクトや製品をより迅速かつ効率的に管理する方法を企業に提供します。アジャイルはソフトウェア開発の分野だけでなく、それ以外の分野でも大きな支持を得ています。 アジャイルソフトウェアデリバリーフレームワークの人気が高まるに伴い、「組織のアジリティ」という経営コンセプトが生まれました。組織のアジリティとは、「急速に変化する、曖昧で、乱れた環境において、迅速に自己を更新し、適応し、変化し、成功する能力」と定義できます。 Forbes InsightsがScrum Allianceのために発表したレポートによると、企業の81%が成功の鍵はアジリティであると考えています。アジリティの導入に成功した企業は、 市場投入までの時間の短縮（60%）、迅速なイノベーション（59%）、非財務的業績の改善（58%）、従業員の士気の向上（57%）)を報告しています。 このように、アジャイルとアジリティに関するブームが起こっているのです。では、なぜすべての組織がまだアジャイルに移行していないのでしょうか？   アジリティへの障壁 アジャイル管理への切り替えから莫大な利益を得ていると報告する企業は世界中に存在していますが、実際にはアジャイル変革の試みの約半分は失敗しています。 アジャイルへの最も普遍的な障害の一つは、組織の構造です。企業全体の業務と活動を移行するには、全社的な大幅な調整が必要です。例えば、業務を縮小し、権限を持つ小さなチームを作ったり、階層を撤廃して効率的な作業環境を育むなどです。 人的および文化的な障壁もあります。アジャイルという経営コンセプトが一般のマネージャーや経営者に完全に理解され、評価されているわけではなく、より伝統的なリーダーシップスタイルを続けたいと考えるデシジョンメーカーもいます。実際、大企業の経営幹部の36%がアジャイルを単なる流行語と見なしているという報告もあります。 一方、Forbes InsightsのScrum Allianceレポートによれば、アジャイルへの移行を最も声高に反対しているのは、長年勤務している従業員です。したがって、アジャイルの導入を成功させるには、管理構造やプロセスを抜本的に見直すだけでなく、変更管理の取り組みも必要になります。   誰もがアジャイルになれるのか？ アジャイルが小規模構造や起業家精神と結びついているのは、小規模組織が通常、より機動的で、階層が少なく、官僚的な複雑さが少ないためです。 これは理にかなっています。既存の企業は通常、伝統的な構造とプロセスの遺産を抱えています。トップダウンの管理階層、固定されたプロセス、管理メカニズム、時間をかけて培われたベストプラクティスや習慣は、変化への抵抗を生みます。 GEのような大企業が、よりアジャイルな働き方への転換を試みて失敗したことは、この認識を裏付けるものです。 では、大企業はアジャイルな経営スタイルにはマッチしないということなのでしょうか？しかし、実際のところは異なります。Walmart、Verizon、eBayなどの企業は、過去数年間にアジャイルメソッドに移行し、アジリティを実現しています。その他にも、オランダの銀行グループINGや音楽ストリーミング会社Spotifyなども成功事例として挙げられます。 では、既存の大企業にとって、アジリティを獲得するための基準や前提条件は何でしょうか？ 大企業のアジャイル変革での失敗例から得られる教訓が、この答えに役立つかもしれません。 失敗の多くは、（例えば、主体的な考え方や適応力を奨励せずに、アジャイル開発のベストプラクティスを機械的に実施したり、ステークホルダーとの協議や参加が不十分なまま、純粋にトップダウン方式で変革を推進し、実施するなど）アジャイルの意味を深く理解していない、偏狭な視野のアプローチに起因しています。 一般的な誤解の一つは、「アジリティ」と「アジャイル」フレームワークの混同です。アジャイル・フレームワークは基本的には製品開発の方法論であり、アジリティはこれを超えて組織が広く変化に適応する能力を指します。 企業がアジャイルを効果的に採用するためには、”アジリティ”（組織の広範な適応能力を指す）と”アジャイル”（具体的にはアジャイル開発フレームワークを指す）の間の意味的な区別を明確にするアプローチが有効かもしれません。 アジャイルPPM手法に関するお勧めの文書